蚌埠医学院第一附属医院绩效管理改革总体方案确定

蚌埠医学院第一附属医院是安徽省皖北地区规模最大的综合三甲医院，医院年总诊疗人次突破174万人次，年出院总人数11.3万人次，年手术总台数5.5万台，年教学工作量2万余学时，年接收实习生、进行医生1200余人次。拥有1个国家级临床重点专科、1个国家中医“十二五”重点专科、7个安徽省临床医学重点专科、6个安徽省临床医学重点培育专科、3个安徽省高校重点学科，综合实力排在安徽省前列。

绩效管理改革启动前，该医院与国内大型三甲医院一样，绩效考核与奖金分配模式仍然非常传统。一是考核对象仍以专科为主，二次、三次分配仍是小锅饭。二是考核分配方式仍采用收支结余+单项奖模式，与新医改政策不相符，不直观、不客观。三是技术手段上仍采用人工报表+EXCELL汇总，核算工作量大，发放延迟严重。

2017年3月，该医院与我公司合作正式启动绩效管理体系改革及信息化建设项目。目前已完成总体方案确定、配套软件开发、基础数据采集等主要工作，目前已进行实施、培训、调整阶段。

一、完成主要工作

（1）召开项目启动会。召开了由各职能部门参与的绩效管理领导小组及办公室成员会议。东旦软件对项目建设目标、构想进行了介绍，王院长、刘副院长对相关工作进行了指示。

（2）职能部门调研。完成了医务科、护理部、医保科、科教科、党办、院感办、门诊部、保卫科、药剂科等30个部门的访谈调研，涉及了现在所有的行政、后勤部门。对各职能部门的职能分工、核心管理流程、关键绩效指标及内部考核分配构想进行了初步了解和确认。

（3）相关资料调研。收集了经管核算的相关数据，对目前的奖金核算办法进行了深入了解。收集了科研、医保等职能部门现行的专项考核管理方案。整理汇总了各部门2016年来各月的实发奖金。

（4）基础数据采集。与相关供应商沟通，获得了HIS、EMR、HRP、病案、手麻5个核心业务系统的源数据。对以上5个业务系统进行了全面梳理、整理，开发了相应的数据接口。开发了近1000个绩效指标，对相关数据进行了初步核对。绩效办对组织各科室对在岗人员进行了核对，东旦项目组将相关信息录入到了信息系统，初步核对了技术职务（技能系数）、管理职务（管理系数）。

（5）核心功能开发。包括DRGS分组器设计、开发和初步验证。RBRVS项目点值维护、医护分摊、综合核算等软件功能的二次开发和初步验证。

（6）总体方案设计。完成《绩效管理总体方案》 的起草、讨论与修改，与绩效办进行沟通确认。与医务处、护理部、经管科等部门确定了RBRVS分类、核算规则，并对13000个项目进行了逐个分析和分类，与20个业务部门领导进行了广泛交流。

（7）总体方案确认。召开3次绩效考核领导小组及办公室成员会议，召开5次由分管领导及主管部门参与的专题研究会议，与分管领导、主管部门随时沟通，对总体改革方案进行了确认。

二、总体改革方案

（1）扁平化管理原则。按照医护分开、医技分开、管理与执行分开原则，重新划分绩效核算单元，医院直接考核分配到病区或诊疗组。规范个人绩效考核、分配流程和方案，全部通过绩效系统留痕，不再实行专科自主分配模式。

（2）全面考核原则。依据《医疗行风建设九不准》规定及公立医院综合改革相关政策，采取综合目标考核方法，全面考核各业务部门、医护技人员的工作效率、服务质量、行为规范、成本控制等内容，取消单项奖和开单提成。行政后勤部门及个人也采用月度考核及科内二次考核分配办法，不再采用个人与全院平均奖挂钩方式。

（3）客观公正原则。区分医疗、护理、手术、医技、实验、行政、工勤等系列，建立横向比较机制，适当拉开差距，兼顾公平。引进RBRVS、DRGS、作业时间积分等方法，综合考虑投入时间、责任风险、技术含量，把工作量考核落到实处。强化医疗质量、患者费用、行为规范等指标考核，推行“零”缺陷高标准，只罚不奖，综合运用经济、伦理、道理手段，提升医疗服务质量。

（4）分级管理原则。推行医、教、研一体化管理，加大行政、业务科室负责人的考核激励力度，引导科室负责人把主要精力转移到学科建设和医疗管理上来。推行重点学科带头人负责制，对立项阶段、建设阶段、建成阶段分别考核和激励。加大研究生、本科生、规培生实践教学、理论教学工作的考核和激励，实行与医疗工作同劳同酬。

（5）统一规范原则。规范服务收费、门诊、住院、手术等业务流程及信息系统，确保绩效考核相关信息完整、准确；规范奖金分配流程，个人分配数据全部进行绩效管理系统。规范人员聘用，逐步实现同岗同酬，避免劳务合同纠纷。

（6）公开透明原则。从源头采集数据，规范信息录入、记录，没有客观数据来源或需要人工分摊的暂不纳入考核。推行综合目标考核，以定量考核为主，每个指标均有明确的目标值，指导各部门突出中心、化解难点。通过绩效系统实时反馈当月绩效及奖金核算情况，缩短考核分配流程，使绩效考核、奖金分配成为医院营运管理的“指挥棒”和决策中枢。

三、下步工作重点

（1）总体方案讲解。分别召开医疗、护理、医技、行政、单列科室等系列中层干部会议，东旦项目组对医院总体改革方案进行讲解，答疑，听取各部门的意见和建议，细化各部门、个人的工作量考核方案，重大问题提交医院绩效考核领导小组确定。

（2）确定绩效核算单元。按照医护分开、医技分开、管理与执行分开、护理按病区核算、医疗按病区或诊疗组核算原则，重新划分医院直接核算的绩效单元，明确中层干部的分管关系，核定岗位及人员，并维护到绩效管理信息系统。

（3）核对基础信息。各核算核算单元指定绩效管理员，东旦项目组对各部门的绩效管理员进行系统操作培训。各部门通过信息系统核对本部门及人员的基本信息、业务关系，以及门诊工作量、住院工作量、手术工作量、RBRVS积分、DRGS分组结果等数据。

（4）细化部门考核方案。确定各绩效核算单元的考核指标、指标权重、目标值及计分方法，编制各系列、各部门的奖金预算，通过绩效管理系统进行试运行，并与老方案进行比较、调整。

（5）个人考核分配。各部门尝试运行出勤排班、科内工作量补录、行为规范考核、岗位目标设置、个人绩效评估、个人奖金核算等功能。