医院绩效评估的探讨
提供者：气象局
发布时间：2009/10/11 12:00
随着卫生事业的改革开放和我国加入WTO，医疗服务作为专业服务将进一步对外开放。医院是产生医疗服务产品的机构，其经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，其管理目的是降低成本、提高效率，为病人提供高质量的服务 ［1］ 。医院管理者逐步认识到绩效管理在改善医院经营业绩、培养优秀人才、激励员工等方面的重要性。要对一人、一个班组、一个科室、一个部门工作干的多少，工作干的质量好坏，以及工作后所得到的经济效益和社会效益（满意度）等方面进行全面系统的评估，只有建立一套管理系统，来进行全面、系统、客观、科学、公平、公正、公开的绩效评估，才能使医院管理步入科学化、规范化和标准化的轨道，最大限度地激发员工的积极性、创造性，提高满意度，保持医院的可持续发展。
1 绩效、绩效管理与绩效评估
绩效是有效率地应用资源以提供有效益的服务或产品。因此绩效应为效率、效益及满意度的结合，即绩效=f（效率+效益+满意度）。
绩效管理是指对于员工、团队或部门的行为及结果进行规划评估及改进的管理过程 ［2］ 。
绩效评估是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评价，是绩效诊断和改进的依据。绩效就是指工作所达到的结果，在追求个结果的过程中要进行管理即绩效管理，绩效评估只是绩效管理过程的一个重要组成部分。绩效评估将与绩效目标的制定、绩效辅导、绩效反馈和应用等一起构成绩效管理系统的全过程。
2 医院绩效评估的原则
2.1 开放性原则 管理双方明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效评估公开化和透明化。
2.2 客观性原则 绩效管理要做到以事实为依据，对员工和科室及部门的任何评价应有事实根据，避免主观臆断和个人感性色彩。
2.3 开放沟通原则 在整个绩效评估过程中，管理双方要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
2.4 常规化原则 绩效评估是管理者的日常工作，对下级做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
2.5 发展性原则 绩效管理通过约束与竞争促进个人、科室和部门的发展，因此通过个体绩效的改善，提高医院的整体绩效是实行绩效管理的首要目标。
3 医院绩效评估的方法
在制定了科学合理的绩效管理系统的基础上，采用已有的、明确的考评指标对员工及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院能及时地了解员工和部门的工作状态情况，员工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，绩效评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的方法，评估的频率主要以使医院和员工能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则，在理论上这种反馈越及时越好。但实际工作中要注意由于频繁评估带来的劳动成本问题，因此对一些简单但客观的指标可以采取图标进度法和员工自评的方法进行经常性小结。从评价者的角度上医院经常采用的办法有以下几种，即调查法、问卷调查法、统计资料分析法和专家访谈咨询法等研究方法。绩效评价的基本内容包括工作数量、工作质量、满意度、经济效益、改进和创新等内容。绩效评估要考虑其相关因素，与工作相关的标准、业绩期望值、标准化、合格的评估、公开交流及让员工了解评价的结果。我院在制定绩效评估体系之前对其评估系统在反复征求科室意见的基础上制定，全院60多个科室科主任、护士长均有1本，科室发放5～6本绩效评估体系标准。同时，评估结果与绩效工资挂钩。
4 医院绩效评估的结果与分析
绩效管理经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心的3个阶段。过去评估系统缺乏科学的绩效评估体系，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业、什么层次人员和什么工作性质的部门及科室，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也较笼统，难以反映不同岗位、不同人员、不同部门和科室的业绩贡献，这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用和利益难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。我院自2003年制定了医院绩效评估系统，评价以医疗为主线，以医疗质量为核心。采用百分制或千分制的方法考核。将医疗质量（4.0）、护理质量（2.0）、工作量及经济指标（1.7）、科研教学（0.7）、医院感染控制和传染病管理（0.4）、满意度（0.5）、劳动纪律（0.4）、环境卫生（0.3）等8个方面4632项措施给予不同权重，进行全面系统的考核评估。
绩效评价的指标一般为先确定医院的总体目标，再将总目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人。这种关键业绩指标（KPI）体系的建立和测评过程本身，就是使全院工作朝着医院战略目标努力的过程，也必将对各科室和部门的管理者的绩效管理起到很大的促进作用。指标要根据管理工作和系统评价的具体要求，确定最准确、全面和适量的指标，尽量选用可直接采集到的可量化指标，易测易得。如工作量，包括门诊量、住院人数、诊治危重病人及疑难杂症病人数、外科手术量、手术前诊断符合率、治愈好转率、抢救病人成功率、无菌手术切口甲级愈合率等;医疗效率，如床位使用率、周转率、平均住院日等;医疗效益，如社会效益（病人满意度）和经济效益（人均创收）等;业务素质，如甲级病案率、院内感染发生率、医疗缺陷发生次数及业务考核成绩等;科研成绩包括科研立项、科研成果、论文及专著、新技术、新业务等考核。绩效评估是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效评估通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的结果有助于医院经营目标和员工发展目标的实现。好的绩效考评制度能够很好地衡量员工的实际付出和付出的效果，在设计绩效考核制度时应考虑评价的维度、考量的方法及评价结果的反馈。同时，在实施评价中做到公正原则，对事不对人，并将评估结果面向所有的被评估者公开，及时做好反馈沟通工作。
为了保持和不断地改进绩效水平，必须对员工和部门进行行为激励，但是简单而独立的行为激励又往往难以奏效，必须有一个有效的激励机制才能保证行为激励的有效性，建立一个有效的激励机制是医院绩效管理和评估工作的一个重要内容，我院绩效评估系统结果直接与个人及科室和部门的利益挂起钩来。规定绩效评估得分在100分以上者，发给实提绩效工资的110%;在90分以上者，按实提绩效工资发放;在85～89分者，发给绩效工资数的95%;在85分以下者，发给实提绩效工资数的90%;科室实行二次分配，拉开档次，实行多劳多得，根据个人工作量和工作质量、风险大小和经济效益进行发放绩效工资。
全面的绩效管理包括4个部分，即计划（绩效标准和目标）、计测、评价、诊断与改进。计划是重点，计测是基础，评价与改进必须建立在真实可靠的计测基础上，评估是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评价，是绩效诊断和改进的依据。诊断可以识别问题的真实原因，并对出现的问题能及时解决、挖掘潜能，以提高绩效。
在确定绩效标准和目标时应遵循SMART的原则 ［3］ ;明确具体的原则（specific），即目标必须是明确、具体的。所谓具体就是责任人的工作职责或部门的职能相对应的工作;所谓准确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人等都是一定的，可以明确的。可衡量的原则（measurable）即绩效目标应是数量化或行为化的，验证指标的数据或信息是可获得的。可获得的原则（attainable）即绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。现实可行的原则（realistic）即在现实的物力、人力及个人学习和身体能力、资源的可利用条件下是可行的。有时间限制的原则（time-bound）即必须在计划中列入事先约定的时间限制，注重完成绩效指标的特定期限。时限性强调定期和持续的总结提高的过程，一个没有时限的目标是毫无意义的。
1 绩效、绩效管理与绩效评估
绩效是有效率地应用资源以提供有效益的服务或产品。因此绩效应为效率、效益及满意度的结合，即绩效=f（效率+效益+满意度）。
绩效管理是指对于员工、团队或部门的行为及结果进行规划评估及改进的管理过程 ［2］ 。
绩效评估是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评价，是绩效诊断和改进的依据。绩效就是指工作所达到的结果，在追求个结果的过程中要进行管理即绩效管理，绩效评估只是绩效管理过程的一个重要组成部分。绩效评估将与绩效目标的制定、绩效辅导、绩效反馈和应用等一起构成绩效管理系统的全过程。
2 医院绩效评估的原则
2.1 开放性原则 管理双方明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效评估公开化和透明化。
2.2 客观性原则 绩效管理要做到以事实为依据，对员工和科室及部门的任何评价应有事实根据，避免主观臆断和个人感性色彩。
2.3 开放沟通原则 在整个绩效评估过程中，管理双方要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
2.4 常规化原则 绩效评估是管理者的日常工作，对下级做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
2.5 发展性原则 绩效管理通过约束与竞争促进个人、科室和部门的发展，因此通过个体绩效的改善，提高医院的整体绩效是实行绩效管理的首要目标。
3 医院绩效评估的方法
在制定了科学合理的绩效管理系统的基础上，采用已有的、明确的考评指标对员工及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院能及时地了解员工和部门的工作状态情况，员工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，绩效评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的方法，评估的频率主要以使医院和员工能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则，在理论上这种反馈越及时越好。但实际工作中要注意由于频繁评估带来的劳动成本问题，因此对一些简单但客观的指标可以采取图标进度法和员工自评的方法进行经常性小结。从评价者的角度上医院经常采用的办法有以下几种，即调查法、问卷调查法、统计资料分析法和专家访谈咨询法等研究方法。绩效评价的基本内容包括工作数量、工作质量、满意度、经济效益、改进和创新等内容。绩效评估要考虑其相关因素，与工作相关的标准、业绩期望值、标准化、合格的评估、公开交流及让员工了解评价的结果。我院在制定绩效评估体系之前对其评估系统在反复征求科室意见的基础上制定，全院60多个科室科主任、护士长均有1本，科室发放5～6本绩效评估体系标准。同时，评估结果与绩效工资挂钩。
4 医院绩效评估的结果与分析
绩效管理经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心的3个阶段。过去评估系统缺乏科学的绩效评估体系，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业、什么层次人员和什么工作性质的部门及科室，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也较笼统，难以反映不同岗位、不同人员、不同部门和科室的业绩贡献，这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际使用和利益难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。我院自2003年制定了医院绩效评估系统，评价以医疗为主线，以医疗质量为核心。采用百分制或千分制的方法考核。将医疗质量（4.0）、护理质量（2.0）、工作量及经济指标（1.7）、科研教学（0.7）、医院感染控制和传染病管理（0.4）、满意度（0.5）、劳动纪律（0.4）、环境卫生（0.3）等8个方面4632项措施给予不同权重，进行全面系统的考核评估。
绩效评价的指标一般为先确定医院的总体目标，再将总目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人。这种关键业绩指标（KPI）体系的建立和测评过程本身，就是使全院工作朝着医院战略目标努力的过程，也必将对各科室和部门的管理者的绩效管理起到很大的促进作用。指标要根据管理工作和系统评价的具体要求，确定最准确、全面和适量的指标，尽量选用可直接采集到的可量化指标，易测易得。如工作量，包括门诊量、住院人数、诊治危重病人及疑难杂症病人数、外科手术量、手术前诊断符合率、治愈好转率、抢救病人成功率、无菌手术切口甲级愈合率等;医疗效率，如床位使用率、周转率、平均住院日等;医疗效益，如社会效益（病人满意度）和经济效益（人均创收）等;业务素质，如甲级病案率、院内感染发生率、医疗缺陷发生次数及业务考核成绩等;科研成绩包括科研立项、科研成果、论文及专著、新技术、新业务等考核。绩效评估是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效评估通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的结果有助于医院经营目标和员工发展目标的实现。好的绩效考评制度能够很好地衡量员工的实际付出和付出的效果，在设计绩效考核制度时应考虑评价的维度、考量的方法及评价结果的反馈。同时，在实施评价中做到公正原则，对事不对人，并将评估结果面向所有的被评估者公开，及时做好反馈沟通工作。
为了保持和不断地改进绩效水平，必须对员工和部门进行行为激励，但是简单而独立的行为激励又往往难以奏效，必须有一个有效的激励机制才能保证行为激励的有效性，建立一个有效的激励机制是医院绩效管理和评估工作的一个重要内容，我院绩效评估系统结果直接与个人及科室和部门的利益挂起钩来。规定绩效评估得分在100分以上者，发给实提绩效工资的110%;在90分以上者，按实提绩效工资发放;在85～89分者，发给绩效工资数的95%;在85分以下者，发给实提绩效工资数的90%;科室实行二次分配，拉开档次，实行多劳多得，根据个人工作量和工作质量、风险大小和经济效益进行发放绩效工资。
全面的绩效管理包括4个部分，即计划（绩效标准和目标）、计测、评价、诊断与改进。计划是重点，计测是基础，评价与改进必须建立在真实可靠的计测基础上，评估是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评价，是绩效诊断和改进的依据。诊断可以识别问题的真实原因，并对出现的问题能及时解决、挖掘潜能，以提高绩效。
在确定绩效标准和目标时应遵循SMART的原则 ［3］ ;明确具体的原则（specific），即目标必须是明确、具体的。所谓具体就是责任人的工作职责或部门的职能相对应的工作;所谓准确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人等都是一定的，可以明确的。可衡量的原则（measurable）即绩效目标应是数量化或行为化的，验证指标的数据或信息是可获得的。可获得的原则（attainable）即绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。现实可行的原则（realistic）即在现实的物力、人力及个人学习和身体能力、资源的可利用条件下是可行的。有时间限制的原则（time-bound）即必须在计划中列入事先约定的时间限制，注重完成绩效指标的特定期限。时限性强调定期和持续的总结提高的过程，一个没有时限的目标是毫无意义的。
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