2001年，绍兴人民医院推行内部绩效考核的改革是从实行病人选择医生制度和主诊医师负责制开始的。绍兴人民医院原来一直实行传统的院科二级负责制，由于科室主任过于集权和家长制，在一定程度上给人才培养设置了障碍，各科室人员也缺乏主动性和创造性。

自推行病人选择医生制度和主诊医师负责制改革以来，医院不再以职称高低论英雄，而注重实际能力。有不少主诊医师被医院高聘一级，也有一些被医院低聘一级甚至两级，其岗位职责及待遇也随之改变。在实施择医的临床科室，除严格执行定编设岗外，按专科来组建若干诊疗组，每个诊疗组由一名主诊医师与数名不同级别的医师经双向选择、医院审核后组成。诊疗组成为医院的一级责任单位，打破了原有院科二级负责制的管理模式。原来属于科主任的一些责权利都分解到了主诊医师身上，这样有利于管理和业务人才的培养， 诊疗小组成为有较大自主权的“医疗实体”。

改革后，全院组建了60多个诊疗小组，医院对每个诊疗小组实行全成本核算后，实行全员聘用合同制。同时实行职称评聘分离和后勤社会化，摆脱了计划经济体制下的人事分配模式，由原来的单纯定性考核变为定量和半定量考核，逐步建立起了有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的按劳分配、优劳优酬的人事分配制度。

绍兴人民医院院长张国荣坦言：“人事制度改革涉及到每一位职工的切身利益，势必会损害一部分人的既得利益，其阻力和压力是可想而知的。可是我们不能永远吃烂苹果，改革犹如逆水行舟，不进则退。”

实行诊疗小组负责制后，门诊医生不再固定，而是与病房融为一体，门诊的各项考核均与诊疗组的责任和绩效捆绑在一起，病房医生由以前的“等米下锅”变为“找米下锅”，病人从门诊、住院到出院及康复由同一个诊疗组全权负责。同时，医院取消床位使用的科室界限，住院病人实行适度的跨病区收治，同一科室也不将床位按分组界限，由病人择医而定。这在很大程度上消除了各科室间在病床使用上忙闲不均的现象，同时对护理工作也提出了更高的要求。

对诊疗小组实行动态管理，从病人的选择率、满意率和质量、工作量、效率等指标予以量化考核，对考核不合格者予以黄牌警告，限期整改，直至淘汰。被淘汰的主诊医师一年内取消竞聘资格。
为了保证社会效益最大化，绍兴医院规定药品收入与诊疗组收入无关。医院根据历史数据规定每个诊疗组药品收入不可超过医疗收入的一定比例，一旦超过标准，超出部分按一定的比例扣减诊疗组当月应得效益工资；诊疗组平均住院日每缩短一天就奖励2000元，反之，延长一天就扣除2000元；诊疗组每床日平均费用超过标准以上部分（按比例剔除药品收入后），按40%的比例扣减当月应发效益工资。

改革工资制度

实行病人选择医生制度和主诊医师负责制实际上是一种人事制度的改革，而人事制度的改革不可避免地要涉及到分配制度的改革，而分配问题在医院管理中是最敏感、最难以获得职工认同的问题，所以分配方案不能简单化、一刀切，只有量化考核，才能获得职工的认同，这也就更突出了绩效考核的重要性。没有绩效考核作为支撑的分配制度是非常危险的，因为缺乏有效管理的人不是人力资源，而是成本最高、最可能给单位带来危险的风险因素。

绍兴人民医院在工资制度改革中除了把国家规定的工资作为档案工资外，又引入了“绩效工资”这一概念，绩效工资由岗位工资、效益工资组成。按照不同岗位，以岗定薪、岗变薪变。打破院、科两级分配格局，效益工资实行一级分配、二级核算，弱化直接的利益趋动因素。加强医疗科室关键指标(KPI)的监控和分析，严禁以牺牲质量为代价增加数量。实行质量否决制，在保证质量前提下、合理创收、降低成本的基础上，同时最大程度实行量化考核：核定各科室平均住院日、床日费用等，把技术和分险要素导入分配中，使分配与业绩紧密挂钩.

绍兴人民医院张国荣院长一再重申分配制度中必须以浮动工资为主，否则难以推进绩效的提高。每人发100元就相当于什么都不发，也就更谈不上启动激励机制了。

诊疗组按照主诊医师、副主诊医师、住院医师的岗位，确立相应的岗位工资：主诊医师每月1000元，副主诊医师每月900元，住院医师每月800元。护理组按照护士长、护理组长、护士的岗位，确立相应的岗位工资：护士长实行年薪制，护理组长每月900元，护士每月800元。

诊疗组的分配原则

在诊疗组内，住院治疗、氧气、材料和其它收入，医护各得50%；住院诊察、门诊挂号、诊察、治疗等收入归入诊疗组；床位收入、护理收入、陪客收入归入护理组。药品不计入诊疗组收入。

岗位工资、养老保险金、公积金、福利费、医疗保险基金、失业保险金、差旅费、培训费、交通费、部分质量成本等按实际发生额计入相应的诊疗组和护理组；设备折旧费先由医护按照5：5分担，各诊疗组平均分担；房屋折旧由护理组承担；其它不可划分的费用由诊疗组和护理单元平均分担，诊疗组之间再按出院者实际床日数分担。欠费由病人所属的诊疗组和护理组按一定比例承担。

临床与医技的利润分成为6:4，其中医护为7:3；诊疗组与手术麻醉科的利润分成为5:5，其中医护为7:3。门诊费用归诊疗组，个别科室除外。

病人在住院期间改择诊疗组，其收入、住院床日全部转到新择的诊疗组，但成本不转；原先所欠费用由转出组负责，转组后新产生的欠款由转入组负责。

为鼓励技术创新，绍兴医院对开展无创、微创技术的诊疗组将从仪器设备的采购折旧、效益分配上予以大力扶植和鼓励。对超过医院核定创新标准的诊疗组，按利润比例予以奖励，奖励额度不低于该技术所产生利润的50%；对达不到医院核定创新标准的，同步予以扣除。由于规范开展技术创新所造成的效率、经济超标，一律按达标处理，其风险由医院承担。

各科主诊医师必须每月对组内人员按岗位职责、工作态度、工作效率、工作质量等进行量化考核，并根据考核业绩发放相应的效益工资，考核结果报人事科备案。不实施量化考核的诊疗组，医院将拒绝发放其效益工资。


点评

绩效考核实质上是一种量化的考核方法，设定的考核指标不同在很大程度上会影响绩效考核的质量。绍兴医院设计了若干质量考核指标，如病案质量、医疗工作制度、抗菌药物临床应用管理规定执行率、护理质量、院内感染管理、医疗安全管理各类申请单报告单、门诊处方合格率、消耗定额管理、执行医疗收费标准、缺陷投诉评定和设备质量管理等几十项指标。任何员工达不到质量指标，均有明确扣罚规定，出现病人投诉和医疗事故者，扣罚非常严重，有些医生和诊疗小组甚至会拿不到效益工资。

绍兴医院通过绩效考核，最大限度地体现了按劳取酬、优劳优酬，从客观上区别简单与复杂、主动与被动、优质与劣质劳动，拉开分配差距。淡化学历、职称，彻底打破了原有的人事制度，医院与所有员工签订了聘用合同，打破了人员能进不能出的旧体制，优胜劣汰。医务人员因违反医院聘用合同条款被依法解除聘用合同在绍兴医院已不是新鲜事。打破了职称终身制，实行职称评聘分离，强化了岗位职责与能力的配套，把科室定编与实际工作结合起来，引入优化人力资源优胜劣汰的竞争机制。有的专业技术人员被高聘一级，也有人员被低聘一级职称，其岗位职责、待遇均随之改变。改革前医护人员的固定与浮动收入比例为6:4，改革后固定与浮动收入比例为3:7，而且，医务人员之间的收入差别最高可达10倍。