笔者赴新加坡学习"高级医院管理研修课程"时，参观了几家具有代表性的医院，现介绍如下：
新加坡政府于1990年下放了医院管理自主权，直接授权医院自行组织管理，一改原政府医院等靠要、效益低、服务差、病人满意度低的状况，充分发挥院长的聪明才智，对医院管理进行大刀阔斧的改革。医院重组后，面貌焕然一新。樟宜综合医院(Changi General Hospital)就是其中一个改革和创新的典范。
樟宜综合医院是1996年由大巴窑医院(640人)和樟宜医院(100人)合并重组而成，并迁新址，坐落在新加坡新市镇的中心。总占地面积52公顷，建筑面积127070平方米，投资48亿新元(1新元折合人民币约5元)。诊疗室64间、大型手术室8间、日间手术室4间、急诊手术室2间。床位801张，其中套房病房二个、A1级病床28张、A2级病床8张、B1级病床88张、B2甲级病床100张、B2级病床132张、C级病床248张、陪人病床52张、监护病床(ICU)25张。医院员工共1538人，其中初级医生76人、专科医生70人、护士636人、医技人员187人、行政和职员311人、辅助人员258人。该院的任务是提高东区人民的健康水平，为社会提供优质、全面、收费大众化和符合公众要求的保健服务。主要服务对象以中、低层收入的群体为主。

1重组前的大巴窑医院
大巴窑医院是樟宜综合医院前身的主体。重组前，大巴窑医院在新加坡的政府医院中，是一所很不起眼的"丑小鸭"，经费由政府划拨，医生看不看病，工资照发不误。在人们的印象中，大巴窑医院即缺少胜任的专家，也缺乏精良的设备；护理和服务质量也不尽人意，有20%曾在这所医院就过医的病人，不太情愿再来；有30%的病人不会向别人推荐到这所医院治病。医院的决策不是为病人着想，而是为医院方便，比如停车场方便的车位是院长和医生用的，病人的车位是在最不方便的地方；医院的收费、取药也只留一个窥视孔，病人要问一件事需低首腑耳，只听其声，不见其人；病号服是开裆裤，极不雅观；看一次病要等待3～4小时；工作时间仅仅是早8点～下午5点；病人的活动空间小；医院做自己喜欢做的，而不是病人需要的；医院设有特色科室，内科有11位医生，医疗水平一般，其中7位是看胃肠病的，可胃肠病就诊人数只占内科病人的6%；糖尿病患者占内科就诊病人的20%，却没有一个医生能看。因此，不少病人绕过大巴窑医院而到别的医院就诊。从1989年到1993年，前来大巴窑医院就诊的病人和急诊人数明显下降，医院的营业盈余下降至零，医院面临生存的危机。

2重组与改革的成果
大巴窑医院虽然是一所政府医院，但其惨淡经营反映了政府直接管理和养活医院的弊病。政府对医院进行重组，政府不再给医院拨经费，医院成立私人有限公司，成立董事会，由院长全权管理医院，明确责任权利，根据医院的经营、效益和业绩，给院长加薪或罢免职务。政府决定把大巴窑医院和樟宜医院重组成樟宜综合医院，在两所医院员工的支持和配合下，推选陆泾烈任院长。陆院长上任后，对医院进行了一番"大手术"，进行了改革和创新。在短短的两年内，樟宜综合医院办成了新加坡医院中出类拔萃的"白天鹅"。到1995年盈余470万新元。这些钱归医院所有，1/3用于医院发展、1/3作为培训经费、1/3分给员工；并且，在新加坡同类医院中创出了九个第一，即平均每位医生接诊的入院病人数最多、平均每位医生接诊的急诊病人数最多、平均每位护士接诊的住院病人数最多、病人满意度最高、术后感染率最低、事故发生率最低、平均收费最低、候诊时间和预约门诊时间最短、住院时间最短等，成功地达到了高质量、优质服务与低收费、盈余增加的效果。因此，樟宜综合医院获得了新加坡国家效益奖、杰出品质管理圈组织奖、杰出品质管理圈组织资深奖等多项金牌、银牌奖。同一个医院、同一个环境、同是这些医生、护士和员工，面临着同样的问题和困境。为什么两年就发生天翻地覆地变化呢?因为管理者的改革和创新。

3樟宜综合医院的改革与创新
31立足现实，着眼未来
改革之初，樟定综合医院首先研究、确定医院的发展方向。有两个选择，一是达到同期、同类医院的平均水平；二是同行最佳水平。只要实现第一个选择，就是不小的进步。但第二个选择能使医院从更长远的眼光认识目前的差距和未来的使命，而相应的改革与重组的步骤和任务也会更为艰巨和复杂。他们选择了后者。
在确立医院发展方向的基础上，樟宜综合医院是通过三种渠道分析所存在的质量差距，进行全面质量管理的。一是进行数据分析和比较，对本医院过去若干年病床使用率、平均住院时间、平均收费、经费收支情况进行分析，并与其他医院进行比较；二是主动和系统地征求病人的反馈意见，把病人的意见和期望作为改进的方向。他们不仅调查病人的满意度，而且进一步把病人是否会向其他人推荐本医院作为评价其工作表现的重要指标；三是征求专家的意见和建议。通过这三个渠道的分析和评估，以及与同行最佳者进行比较，他们对大巴窑医院的现状和问题有了清楚的认识。
他们还清楚地认识到，九十年代的病人与八十年代及其以前相比，生活更为富裕，受教育程度更高，信息更灵通，因而会有更高的要求和更多的选择，对卫生保健服务的期望也会不断提高；新加坡人口老龄化趋势不可避免，医疗保健的需求会不断增加；同时，近20年来有关医院卫生保健的技术发生了急剧的变化，更为有效的医疗方法、技术和设备层出不穷，因而现代卫生保健的主要困惑是如何把所有已发明的技术提供给每一个需要的人。综合来看，一方面是不断增加和期望更高的需求；另一方面是可供选择的医疗保健技术和方法越来越多，这对卫生保健机构的管理和制度将提出越来越高的要求。因此，向其他行业的典范学习，可能是满足这些要求的有效途径。
向其他典范学习，陆院长还有其直接和简单、然而又独特和难能可贵的理由。他认为，病人应该比其他人得到更好的关照，因而医院应该比饭店更清洁，比宾馆更舒适。他们将这个观念命名为"蓝天工程"。这实际上提出了现代医院建设和管理的一个崭新的概念，既医院不仅仅是看病吃药之处，也不仅仅是一个救死扶伤的机构，未来的医院有条件、也应该在提供治疗和护理的同时，为患者增加其它方面的价值和服务，使医院摆脱旧的"医院"形象，不似医院而胜似医院。
32确定目标，完成使命
从现实出发，改变不良的公众印象，成为一个合格的卫生保健机构，樟宜综合医院必须缩小其医疗护理与服务的质量差距，改进其物质和设备条件。但要达到和超过同行最佳者，他们必须从更深的层次对医院的组织和文化进行改革，要把"做同行最佳者"、"向其他典范学习"的决心和远识变为全体员工的共识和行动，还需要进行艰巨和系统化的努力。其中，对樟宜综合医院的使命、目标和信念的确立和明确的阐述是至关重要的。
医院的使命是：竭诚以优质、精心和高效的服务使樟宜综合医院成为人们心目中的选择。
医院的目标是：以杰出和个性化的服务为顾客创造价值，赢得他们的信任。具体分解为四条。
①对于我们的病人，以热情、关怀和经济的方式，提供最好的医疗护理，以满足他们个人的需求。
②对于我们的医生，提供最好的技术和环境，使他们能为病人提供高水平的诊断治疗以及研究开发先进的医疗知识和技能。
③对于我们的员工，提供一个家庭般的相互信任、相互尊重、相互协作的工作环境，使他们能够工作，并根据个人的能力和创造性不断进步。
④医院的一切资源都将依据崇高的道德、伦理原则和高度专业化的标准原则效力于我们的使命和目标。
医院的信念是：追求卓越的服务和对人的尊重。具体分解为七项。
①病人是我们的客人。我们将竭诚为他们服务，满足他们的个人需求，尊重他们的人格和价值。
②质量对于医院的成功至关重要。我们通过精心而高超的服务来追求卓越。
③员工和部门之间的协作精神是有效地解决医疗及其它问题的根本。在我们的所有交往中，应该保持尊重、坦诚和友好的态度。
④尊重医护人员以及他们在医疗护理工作中的意见，对于一个专业性机构而言是极为重要的。
⑤人是我们最大的资本，每一个人都要不断改进自己本身和自己的技能。
⑥每一个员工必须对自己的工作质量和环境负责。责任心包括主人翁精神和服务于社区的精神。
⑦资源必须得到恰当和有效的利用，以保证医院的运作效率。
作为一个卫生保健机构，这套理论考虑了处于疾病状态顾客的特殊需求，也充分考虑了对他们作为正常人的关怀和尊重。这已超越了传统医院的功能范畴，然而，却为病人创造了新的和宝贵的价值，它体现了樟宜综合医院决策者所设想的医院新概念。
他们还通过一些更具体和易于体会的形式表达这些价值概念。例如，在服务质量方面要做到"为病人提供优质的护理和服务，即使自己的母亲来到医院也无须出面作特别的安排"、"我要服务于病人，而不要病人需要服务"、"我哪一次没有发挥最好水平，都是伤害病人和浪费金钱"、"以合理的价格提供优质的服务"、"满足并超出病人的期望"、"无论做什么事都要做得准，而且好"、"病人没有第二个机会，一定要小心从事"等。这些浅显但富有哲理的语言，非常有助于员工理解和树立新的价值观念。
为使医院的使命、目标和信念成为员工的共识并付诸实施，陆院长将其分为六个步骤，即听说、聆听、知道、理解、相信和执行。他清楚地认识到，仅仅停留在阐述、理解和相信的层次上是远远不够的，樟宜综合医院还需要进行相应的制度与文化建设，以及资源的重组和开发，从制度、文化和能力方面保证医院使命、目标和信念的实现。
33一个中心，落到实处
"以病人为中心"是樟宜综合医院的基本信条，但真正做到则比其他行业的"以顾客为上帝"更困难。因为，此时的"上帝"已经生了病，医疗保健的专业性很强，同时具有一定的潜在危险，消费和效果即时体现。樟宜综合医院在这方面不仅处心积虑、身体力行，也从中受益匪浅，病人的意见和期望成为他们改进和创新的重要源泉和方向。
以病人为中心，首先要了解病人的需求、意见和期望。樟宜综合医院在这方面可谓不遗余力。为征求病人的反馈意见，他们设计了专门的调查表，还安排专科护士电话访问。病人如有进一步的需求，他们将提供"售后服务"。按常规，一些病人是不敢轻易给医生提批评意见的，为鼓励病人把意见说出来，他们对病人讲解和奉行"好话对别人说，坏话对我说"。他们邀请病人参加由院长、管理人员和医生参加的午餐座谈会，以倾听他们的反馈意见。此外，医院也非常注意听取员工的意见。
樟宜综合医院的员工也不断躬身自问："我们是否做到了以病人为中心?"。如果什么地方违背了以病人为中心的原则，就立即加以改进。例如，让病人长时间等待违背了这一原则，他们就想方设法减少候诊和预约时间，并安排24小时专家回诊，把病人等待的时间减少到最短；病人检查治疗行动不便，他们就把放射、化验、治疗、用餐等各种服务带到病人身边；病人的停车位不方便，他们把最方便的停车位留给病人用；病人的衣服不体面，他们就新设计了体现尊重和关心的服装等。 
樟宜综合医院的"以病人为中心"还表现在为病人创造新的附加价值方面。在提供优质服务的同时，要比其他医院的收费低、住院时间短，以减轻病人的负担。此外，医院还设置了一系列病人教育项目，包括病人信息活页、入院前观看指导性录像片、手术前咨询及其他专科咨询和服务，使病人成为更有"知识和判断力"的消费者。
34明确指标，有形管理
医院把目标和各种员工的工作表现都转变为具体的和可衡量的指标，并用数字、图形表达出来，使指标更明确、更有威力。这些具体的指标主要集中在质量、速度和成本等方面，实际上也是医院的使命、目标、任务和价值观的具体体现。例如，在护理全面质量管理中，优质服务的指标是：①专科门诊平均等候时间少于16分钟；②事故与急救平均等候时间少于10分钟；③病人百分之百满意。优质护理的指标是：①24小时内专科复诊；②无病菌感染。价格的指标是：①平均住院时间少于5天；②平均收费水平最低等。
医院还制定了一套详尽的员工评价指标，每个工作岗位的职务，都有评价的指标和价格。例如，治疗指标、医疗护理全面质量管理指标、服务质量指标、病人效用指标等。这套评价体系的使用有四个重要的特点：一是这些指标对员工而言是早已滚瓜烂熟，在平时的工作中会按照这些指标要求和评价自己；二是这些指标的评价也包括院外人员、病人和非本科的员工，医院要求员工在院内、院外都把自己当作是医院的"外交使节"；三是评价表中，既有直接上司的评价，也有员工的自我评价；四是员工的表现会得到及时认可和奖励。医院设立了服务奖、质量服务奖、质量控制奖、杰出员工奖等多种奖项，通过奖励、会议、内部通讯等多种形式对员工的成绩予以认可和表扬。
35小处积累，大处改观
樟宜综合医院在向同行学习的同时，还向多种行业的典范学习。他们已经从美国运通卡、联邦快递、IBM公司、麦当劳、邮政储蓄银行、航空公司、动物园、丰田汽车公司、中央公积金局、希尔顿饭店、香格里拉饭店、丽嘉登美丽年酒店等机构学习，借鉴了许多有价值的做法。虽然这些机构不属于医疗卫生保健行业，但"三人行必有我师"，这些公司和机构在全球和当地能够非常出类拔萃，自有其独到和可取之处。为什么医院的病房设计和布置不能参考酒店房间的样式呢?后者显然更令人赏心悦目；为什么医院的环境、卫生不能像饭店那样整洁?这样对病人有百利而无一害。向其他典范学习，跳出医院的视野范围，无疑会给医院的发展和创新带来新的激励、新的思路和许多非常有借鉴价值的事物。医院的一位员工见某公司的资料柜设计非常精巧方便，她便把这种新的样式设置在病房内；肯德基的洗手池边缘比平面高出一些来，避免了水滴溅在身上，医院的洗手池也进行了改造；航空公司的供餐车既保温、又能供许多人用餐，医院有关人员就设计了一种特别的充电保温送饭车，为病人就餐提供了方便，使他们能吃上热饭菜，这种送饭车已被其他医院纷纷效仿；药房的售药方式是向超级市场学习的；还有医生诊室的桌子四角是圆形的；病床底下安置一个能拉出来也能收回去的活抽屉，供病人蹬其上、下病床等等，都是从院外行业得到启发而改造的。虽然这些改进微不足道，但体现了以病人为中心，创出了樟宜综合医院的特点，日积月累使整个医院日新月异。 
36以人为本，以院为家
樟宜综合医院所确立的使命和目标的实现，最根本的依靠还是人。所以，医院视员工为"最大的资本"。在人力资源发展方面，通过组织结构的调整、价格观念的培养以及技能的培训和发展，使其能够担负医院任重道远的使命和目标。
医院对员工的组织结构进行了重组，形成了三个层次。第一层是核心员工；第二层是承包商，把可以委托的后勤工作给承包商，以精减机构，简化管理；第三层是兼职和临时的员工，其中聘请了约20位专家作客座顾问，以弥补当时专科医生不足，也招聘了一些临时工做些临时的工作。
在人力资源管理方面，医院主要关注员工的价值观和技能两个方面，即"为态度而聘用，为技能而培训"。其中，员工的价值观和态度与医院的信念保持一致是首要的。有良好的价值观而没有技能的人可能是无用的，但技能是可以培训的。有一定的技能但态度不良，则可能伤害医院和病人，也会影响其他员工，这是一种"坏苹果"。医院采取了强有力的措施来剔除这些"坏苹果"，以确保全体员工积极向上、相互协作的精神。医院希望全体员工都争当理想的服务员，一个理想的服务员要具备充满爱心、胜任工作、易与人相处、能获得信任和具团队精神这五点。医院还提供给员工七种高效率的方法，并养成习惯，即主动积极；一开始就考虑到后果；首要的事先做；双赢思维、利人利己；首先寻求理解，然后才要求被理解；集思广益；工欲善其事，必先利其器。 
在员工的技能培训和发展方面，医院倾注了大量的心血，医院设立了多层次、多方位的，每人每年100小时的培训项目。例如，在员工培训方面有继续专业教育、保健人力资源开发、专业会议和研讨班、监督和管理培训、基础英语培训、基本技能培训、新职员方针课程、在职培训计划、发展管理计划等。在服务质量培训方面有服务质量中心、服务质量小组、培训员进修计划、服务质量进修课程、优质服务培训、质量控制培训等。此外，医院还设有品质管理圈的初、中、高级培训课程。
医院也通过组织一系列活动来增加员工的归属感和主人翁意识。例如，组织员工在医院栽植竹子，当员工们看到自己栽培的竹子茁壮成长时，会自然而然地产生一种依恋与共荣的感觉。实际上，樟宜综合医院的改进过程象一场足球赛，全体队员的共同参与对比赛的胜利是不可缺少的。

4巨大改观，面临挑战
从物质条件与环境而言，樟宜综合医院的设计、建造和设施的配备，继承和发扬了大巴窑医院原来的设想与信念，即考虑病人的舒适和医疗，创造一个有利于病人康复的温暖、清爽、宁神的环境；医院为病人提供的空间更大，自动化的气动运输管道等设施使医院形成了一个全封闭式的卫生、干净、无气味的生态系统；多彩而协调的室内装饰，产生了温馨、愉快和友好的气氛；院内墙壁用不同的颜色区分不同部门的区域，门诊区涂粉红色，住院部涂蓝绿色，行政区涂橙色；建筑物外的鲜花、绿叶、流水呈现了宁静、爽愉而富有生机的自然境界。 
樟宜综合医院的技术设施更为先进和完善。新的医疗设备(有全国三台磁共振中的一台)、护士传呼系统、电脑化的信息管理体系和病案管理系统、自动导向轨道车(运送医疗文件)、机器人(运送物品、被服)以及幼儿托管中心、礼堂、图书馆、护士临床实验室等其他设施，为医护人员提供了更优越的工作条件。精心设计的内部通道和其它通讯系统为病人创造了更多的便利。医院还设立了面向东部社区的健康教育中心及以社区为重点的教育计划，以树立没有"围墙"的服务于东部社区的医院形象。樟宜综合医院已具备了一个现代医院的特征，拥有接纳更多数量和疾病种类病人的条件，尤其是它现代化医院的观念已得到了体现。
然而，目标、环境和条件的变化也使它面临着新的挑战。例如，新员工对医院文化的适应问题、医疗人员需求显著增加并不断增长问题、如何在东部社区树立新形象问题等。相信樟宜综合医院的管理者们会寻求到解决问题和迎接挑战的方法。
樟宜综合医院的改革、创新的思路、方法和经验是否值得我们学习和借鉴呢?