医院行政组织结构中常见问题

提供者：气象局

发布时间：2009/10/11 12:00

我国现行医院组织结构借鉴前苏联模式，大都采取直线职能制，机构设置也大都相同。在新形势下，我国医院的行政组织结构和业务组织结构暴露出的一些不足与矛盾，结合本人参阅的相关专著，本人浅析如下：

1、医院目标不明确。几乎每个医院都有其三年或五年发展规划，每年都有工作计划，但这些计划确定的目标却不一定变成全院的目标。特别是医院的许多中层管理者对医院目标都不清楚，院级领导与各个科室的领导对目标不能达成共识，制定的目标也只是书面上的目标，这是责任不明确、指挥不通畅等原因造成的，这将直接导致医院的中心工作不突出，不能集中力量发展特色医疗项目和重点学科，经常疲于应付日常事务，不利于医院的可持续发展。

2、管理幅度不合理。在一些医院，院级领导的管理幅度差别很大，最大幅度达到几十个，最小幅度仅为三到五个，并且最大幅度的业务副院长所辖的科室均是医院的业务科室，其他所副院长所辖的只是职能部门。院级领导本来是按分管职责分工，由于医院主要业务是医疗，逐步形成了与医疗有直接关系的科室成了业务副院长下属的场面，科研、教务、后勤等副院长只承担参谋职能和部分直线权力，这就容易增大副院长之间工作强度与难度，造成医院领导之间的不平衡。

3、指挥链不通畅。医院领导层的命令一般通过中层干部会下达，特殊情况下临时召开会议下达。会议是一种单向信息沟通，由于参加人数过多，以及会议议题不突出，势必造成医院领导无法将意图有效地贯彻下去，全院难以形成统一的力量，办事效率低下，影响全院目标的实现。

4、职责不明确。比如科室主任应该负责对本科室人员晋升和进出实施控制，但由于没有明确的职责，科主任又不愿意得罪人，造成人员晋升和进出失控。由于人员比例失调，正常的排班都出现很大困难。没有明确的职位说明书，科主任对工作只是惯性运转，只是根据经验和自己对科主任的角色认识来工作。医院应该对科主任进行岗前培训，特别是加强有效地管理培训。

5、分工太细。在医院职能管理方面，一般分为业务管理、行政管理和后勤支持三大部分。业务管理可分为医疗和护理两个部分。现在医院的职能部门慢慢分化，所设的部门越来越多，有的医院职能部门多达十几个。由此直接带来了工作人员增多、本来一个人可以做的事现在几个人做、人力成本不断加大等影响。许多工作是复合的，分科后一项工作要几个部门才能完成，拖延时间，工作效率下降，还会经常出现推诿扯皮现象。

6、直线参谋职能错位。由于职能部门增多，业务科室主要任务经常要接受来自多个方面的命令，政出多头的现象造成他们无所适从，忙于应付各种行政指令，影响了对业务工作的管理。职能科室经常为了完成某项任务，经常直接向科室主任下发通知，擅自使用直线权力，要求科室主任将有关资料报上来，许多科室主任抱怨，一个小小的科员就可以把他们指挥的团团转。

7、工作交叉。由于职能部门工作分工太细，造成工作交叉和重复。比如病人投诉处理的接待工作，有的医院就有四个科室处理。医务科负责住院病人投诉，门诊办公室负责门诊病人投诉，财务办公室负责收费方面的投诉，纪检办公室负责职业道德的投诉。病人投诉经常要跑好几个部门才找对投诉点，引起病人的新意见。

8、适应性差。医院竞争越来越激烈，除了引进和开展新的技术项目外，服务创新也日益成为扩大病源的重要手段。比如网上挂号、电话预约、信用卡结算、保险公司结算等新服务措施，往往较早出现在私立医院，而公立医院往往因为结构僵化、思想保守，对外界环境变化的敏感度较低，难以适应医疗服务市场的个性化需求。

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