试论当前医院组织结构改革模式

根据组织环境决定组织生存和发展，组织能动地反作用于组织环境的原理。鉴于当前医院组织结构由于不能完全适应于当今时代，尤其是不能适应激烈竞争，变化迅捷的经营环境，需要进行不断地自身结构改革，以适应组织环境发展的变化趋势。通过改革，建立起领导体制多样化，职能结构扁平化，专业设置弹性化，后勤保障社会化的结构合理，充满生机与活力的运行机制。

1 当前医院传统结构改革的必要性与迫切性

医院是对群众或特定的人群进行治病防病的场所，备有一定数量的病房设施，相应的医务人员和必要的设备，是通过对门诊或住院病人实施科学的和正确的诊疗，护理指导和参与社区预防保健工作的医疗事业机构。结构原是生物学上的名词，是指一个生物对所具有的各种要素的科学特定安排。医院组织结构即指医院各种要素的一种科学特定的安排。

我国现代化医院发端于鸦片战争后，伴随帝国主义经济、文化侵略而产生。解放后，由于一边倒形势，医院组织结构模式曾长期仿效苏联。到20世纪90年代初，医院大而全，小而全的组织结构达到极致。传统结构的弊端在于，在领导体制方面，官本位盛行，单一任命制起主导作用，存在着照顾级别，存在着少数人中由少数人选人的现象，使院长选择的范围狭窄，优秀人才难以脱颖而出。在职能管理部门结构上，上下对口，部门重叠，机构臃肿，人浮于事，使部门设置与市场和效益毫无关联。在专业设置上大而全，小而全，没有重点，没有特色，重复建设，资源浪费。后勤队伍庞大，呈现出小医院大社会的格局，冗员多，效率低下，运作困难，使医院领导在后勤方面要牵扯相当多的精力与时间。

近年来，医院改革尽管取得了很大成绩，但尚未形成既具有中国特色又能与国际接轨的特色组织结构模式。

2 医院组织结构的改革模式的设想

2.1 领导体制的多样化（1）在医院领导体制构建方面必须建立一种有利于优秀人才脱颖而出的新机制，必须打破单一的委任制，废除沿习已久的医院领导的行政级别，建立起选任制、委任制、聘任制，考任制等多种形式的并以聘任制为主选拔任用制度。完善医院院长的激励和淘汰机制，以提高医院在市场中的竞争能力。

（2）当前医院领导体制基本采用1982年卫生部颁布的《全国医院工作条件》确定的“党委领导下的院长负责制”。院长在目前产权制度不清晰的情况下有效权力是较小的，受制因素太多，责权利难以相符。随着多种经济体制医院的进入，应有法规形式的规定明确院长的事权，建议结合建立现代化医院制度，尊重医院作为市场经济独立的运行实体这一事实，院长作为实体的法人代表，实行院长负责制是市场经济发展的必然要求。

（3）国企改革呼吁建立我国企业家队伍。同理，培养一支符合经济全球化的具有经营管理素质的职业化的院长队伍应是一个长远的治本之策。应该发挥中介组织作用，建立医院院长协会，实行院长任职资格的准入制度，不断地为我国医院管理事业输送大量合格的领导管理之才。

2.2 职能组织扁平化所谓“扁平化”就是减少中间层次，增加管理幅度，促进信息传递与沟通。随着市场经济的发展和办公现代化的进程，当前医院正朝着医院集团，连锁医院，连锁门诊部方向发展。无论是协作经营型，连锁经营型，兼并经营型，大量采用现代信息管理技术成为信息化组织，其结果都会促进医院职能组织层次减少，管理成本下降，管理者管理幅度增宽，组织结构逐渐“扁平化” ^［¹^］。

（1）重组医院集团，连锁医院，连锁门诊的出现，使各自为政的，大而全，小而全的职能组织再没有都保留的必要，需要大量精简，化多为一，以一个统一的面貌出现。重组后医院组织不再是几家、十几家医院的简单相加，而是根据市场需要与经营需要设置合理的、精简的，统一的职能结构，是一个层次减少，效能增加的扁平化职能组织。

（2）医院办公现代化的实现，为减少管理层次提供了技术上的支持。由于医院管理活动的逐步实现信息化、智能化、网络化，许多过去由人工执行的都能借助机器来完成，并能尽快提供到决策者面前。这种变化加快了对机构臃肿，部门繁多，人浮于事的职能组织进行改革，由此带来三大益处。首先使职能结构简洁，层次减少，达到管理费用下降，成本下降的目的。其次，组织结构扁平化，增加了管理跨度，对中层管理人员素质提出了更高更强的要求，有利于推进医院管理人员专业化、知识化进程，提高管理水平。再者，职能组织扁平化，使信息传递更加通畅，减少了人为阻隔，有利于医院决策者尽可能的贴近市场，加快市场变化的情况掌握，以顺应瞬息万变的市场变化，达到动态管理的目的。

（3）职能组织设计从未来发展方向看更应向市场贴近。由于市场经济的发育，不可避免的医疗市场的竞争将更加激烈。如果一个市场主体在市场竞争中不与市场融合，不讲求效率，则早晚会被市场所淘汰掉。由于医院组织在以往的设计中，追求大而全，小而全，务虚过多，务实较少，在计划经济时代可以存在，并且实际地存在了许多年代。在今天已经发生了剧烈变化的市场环境中，就显得比较被动。比如需要在医院营销，人力资源开发，医院维权等方面，设立起新的组织，或者突破原职能组织的功能实现新的职能转变。理所当然使一些过虚的组织撤消，实现职能结构的新变革。

2.3 临床科室设置的弹性化医院组织结构的变革，最大的变化莫过于在临床科室设置变化上。这是因为:（1）医院的临床科室即专业组织是直接服务社会人民群众的阵地。随着现代医学模式的变革，大量传染病、寄生虫病得到控制，与社会环境生活方式密切相关的疾病如心脑血管病、癌症、老年病等上升，亚健康群体的增多，给医院专业科室设置提出新的要求。同时，随着我国由温饱型向小康社会全面迈进，社会新阶层的出现，医疗服务需要层次日益显现出来，呈现出基本医疗，特色医疗，特殊医学服务的不同层次。医院必须认真对待这些变化趋势，制定适合自己发展的战略。当前，心脑血管病专科的急剧扩张，全科医生的培养使用，坐堂医生走进社区，走进家庭无不顺应了这种变化的要求。（2）医院专业组织是医学科学现代化实现的载体。生物医学工程，基因工程等前沿学科的加速发展，医学新技术，新方法，新成果不断涌现，是催生医院专业组织不断产生的内在动力。为了加速医学科技成果的转化，促进科研与临床结合，促进医院对疾病高、精、深的研究与突破，医院专业组织设计必须改变以往一成不变的刚性结构，体现出适时性适宜性的弹性化的特点。（3）医院专业组织是医院效益的所在。任何组织改革的核心问题都是效益问题。江泽民同志曾在十五大精神中提出国有经济在一些领域有进有退，有所为有所不为。当今形势的发展，无论规模再大的医院或医院集团，都不可能把当今医学优势项目包罗而尽，也只能根据自身实力和区位优势，以效率，效益优先的原则，围绕自己的发展战略定位，有进有退，有所为有所不为。摒弃大而全，小而全的结构，使有限的医疗资源配置更加合理，使当前过乱的没有特色的医疗市场更加规范起来，形成有序竞争的环境和氛围，有利于医院效益的发挥 ^［²^］。

2.4 后勤服务的社会化小医院大社会的格局制约了许多医院的发展，是机构臃肿，部门重叠，人浮于事的直接原因。后勤服务组织是同专业组织处于同一层面的结构，是医院改革的难点。医院院长搞专业得心应手，搞水、电、汽等后勤管理方面则勉为其难，搞不好也不愿搞。推行后勤社会化，在有条件的城市医院间组成后勤集团，或者整体剥离出去，将人员与承包资金统一由物业公司接手，医院腾出手来做业务工作，这样有利于当前医院精简机构。目前，有3种格式 ^［³^］ :（1）新建医院基本上已将后勤职能转移了。如北京大学深圳医院，1999年成立时，政府给予了医院245个后勤编制，但医院将后勤整个服务职能通过协作签约方式转让给深圳众安康物业公司来经营，医院只设立一个由行政后勤副院长牵头的监管小组，负责对合约公司的工作监督考核，一方面使医院组织得以精简，另一方面节约了大量资金。（2）市场经济发育比较完善的城市可以剥离后勤队伍。如深圳市中医院，从2000年元月开始，深圳市中医院请来物业管理公司来当“管家”，大到水电维修，设备保养，小到更换一只灯泡，全部后勤服务工作及4名正式职工在内的70人后勤队伍全部交给了深圳市新东升物业管理公司负责，医院不再有庞大的后勤队伍。（3）根据当前医院实际现状（在当地收入较高并有保障），绝大多数医院由于历史原因，采取上面两种办法较困难。其后勤社会化应首先采取让后勤部门能够自负盈亏，具有独立生存下去的能力，医院对后勤逐步减少补贴直至全部削减，先在医院内部走一段后勤工作企业化管理运作的路子，待条件成熟后再整体剥离。

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