在绩效管理的系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是非常重要的环节，而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的设置又是重中之重，你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标选取得是否准确，绩效标准制定得是否合适，是否能得到员工的认可，等等，一系列的工作最终都要归到这一张纸上。
这里，笔者结合自己的工作实践谈谈如何设计关键绩效指标管理卡。
　

一、指标的类别：业绩指标和行为标准

   如果你有机会接触一些国外医院的绩效管理体系，你就会发现，每个医院都会有一张经过院长或主管和员工双方签字确认的绩效考核表，有的叫绩效计划，有的叫绩效合约，有的叫关键绩效指标管理卡，这些考核表在叫法上各有不同，但这并不妨碍，因为它们所承担的是一个共同的任务，就是为员工未来一段时间的绩效工作确立相应的目标和标准，以帮助员工不断获取绩效的提升，能力的提高。 
    这些考核表有一个共同的特征，就是，它们基本上被分成两大类，一类是业绩指标（business indicator），一类是行为标准（behavior standard）。这两类指标基本上概括了一个员工的工作，从行为上对员工进行约束，从业绩上对员工的工作进行定位。 
    可见，在我们制定关键绩效指标管理卡时，首先要从行为标准和业绩指标两个方面着手。确立整体的框架之后，就要考虑该如何选取指标，如何确立标准，如何让员工认可并接受。

二、如何选取指标？

 　在指标的选取上，我们应注意以下几个问题：
    1、业绩指标必须和员工的工作紧密联系，必须基于员工的职位说明书而做，坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类摸棱两可的用词。
    2、业绩指标必须是员工工作内容的关键所在，数量不在多，在于其是否是关键，一个员工的工作细分起来可能有10项内容，甚至更多，我们不可能都把所有的工作都写进去，我们需要做的是选取其中3-5项最为关键的指标，抓住员工绩效指标中的关键所在，把好钢用在刀刃上。
    3、业绩指标的制定必须符合SMART原则，即：1）指标必须是具体的(Specific)；2） 指标必须是可以衡量的(Measurable)；3）指标必须是可以达到的(Attainable)；4）指标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5）指标必须具有明确的截止期限(Time-based)。                        

    4、业绩指标必须是公司整体战略的分解。任何员工的业绩指标都是医院整体战略目标的分解，脱离了医院的整体战略，你所做的任何工作都是没有意义的。所以，在为员工制定关键绩效指标的时候，你必须认真学习领会医院的整体战略，并对其做出切合实际的分解，落实到员工的关键绩效指标管理卡里。
    5、行为标准的制定应综合考虑公司的企业文化、价值观等方面，对员工的行为标准做出综合的要求，使员工的行为始终与公司的价值关相一致，帮助员工更好地完成业绩指标，获取更高的绩效水平。
    6、二者的权重：在业绩指标和行为标准这二者之间，显然业绩指标最重要，要占更大的权重，这里，行为标准只要占20%的比重就可以了，而业绩则要占80%。

三、如何确定指标的标准？

     通常，在一些医院的绩效考核表里，你可以发现这样的标准：优秀，良好，较好，尚可，很差。类似这样的用词经常在绩效考核表里出现，这让院长很是伤脑筋，因为他们弄不清楚，到底什么才算是优秀，什么才算良好，优秀和良好之间的差别在哪里？而且，在每项标准的后面都有一个具体的分数，比如说：优秀=20，良好=16，较好=12，尚可=8，很差=6。当院长不能准确理解每项标准含义的时候，他们往往会凭主观臆断来确定员工的绩效考评结果，所以考核出来的结果往往大家都比较优秀，分都很高，使得平均主义又一次以考核的形式出现。
那么，怎么做才能比较好地处理好这个问题呢？
    1、 去掉考核标准里的分数。 
    在设定考核标准的时候尽量去掉分数，因为有的时候，员工可能会为了1-2分的差别和你纠缠不休，而你又无法说服他们，致使你和员工的关系紧张。与其这样，不如干脆去掉分数，取而代之的是采用等级法，比如，每项指标有四个等级，分别为A、B、C、D，那么你只要为每个等级确定相应的标准，最后的考核结果将会是一个等级而不是具体的分数，这样做的结果会使得员工更加清楚地认识到自己的长处和弱点，做起绩效沟通来将更加顺利。 
    2、 尽可能详细描述每项指标各个等级的标准。 
   在对考核标准进行描述的时候，除了尽量量化以外，你还要进可能地对各个等级的标准进行详细的描述，帮助员工更加清楚地认识到每项指标对他的要求，以便于做到心中有数，更好地去实现各项考核指标。

四、如何就关键绩效指标管理卡的内容与员工达成共识？

     这是非常关键的。 毕竟，绩效管理不是经理的单向行为，也不是暗箱操作，而是院长或人事主管和员工的共同利益，是双方双向沟通不断进步的过程。所以，在开始制定关键绩效指标管理卡的时候，院长或人事主管一定要让员工参与进来，不断与员工沟通，倾听员工的感受与想法，征求员工的意见，将各项关键绩效指标以及标准的确定告知员工，听取员工的意见，在多次的沟通中，双方逐渐达成共识，直至最后双方签字确认，各执一份。