前言
   傳統上多以財務報表的有形成果來代表經營績效，容易忽視永續經營及組織文化傳承的動力（無形成果）。本院特於2001年引進Kaplan & Norton於1990年提出的「平衡計分卡」，保留傳統以財務衡量績效的觀念，也重視「顧客面」、「內部流程面」和「學習與成長面」、「社會承諾面」等非財務指標，將組織策略落實於組織運作，提升醫院競爭力，追求醫療品質與永續經營的平衡發展。

本院平衡計分卡之導入與發展
     本院於2001年在黃俊雄院長的領導下，帶領院內一級主管成立推動小組，訂出本院願景、使命及核心價值，依單位職權分成財務、顧客、內部流程及學習成長四組，不定期召開小組會議。每年三月及八月召開四組聯合會議，除檢討執行績效及未達成目標的原因，也配合預算編列，提出下年度策略目標與計劃。

    平衡計分卡的推動即將邁入第四年。第一年重點為取得上級支持，公開宣誓並進行教育訓練讓員工瞭解醫院經營理念，共同為追求卓越品質及永續發展而努力。

    第二年重點為檢討前年度計劃成效，為使院內重要指標可及時監測，開始規劃主管資訊系統（EIS）成為組織的溫度計，反映組織的體質現況，縮短管理者的應變時間。

    第三年重點除持續檢討前年度計劃成效，也將策略性衡量指標，轉變為單位常規業務監測指標，並要求各單位以平衡計分卡架構提出年度計劃與預算，進一步由『院』層面向下推廣至『部』層面。

    第四年除持續前三年發展重點，更積極將本架構導入台東及新竹分院及總院一級單位，並增加『社會承諾』構面，以期善盡社會責任，達成本院使命與願景。

以平衡計分卡為架構發展之本院使命、願景與各構面策略目標

一．本院使命：

成為積極照顧弱勢族群、善盡社會責任與重視研究發展之基督教醫學中心，使所有求診病患都能得到身、心、靈完整醫治，彰顯上帝慈愛，達成醫療傳道之神聖使命。

二．本院願景：

(1)   成為最受弱勢族群信賴的醫學中心。

(2)   成為投入最多資源從事國內外偏遠地區及弱勢族群的醫療傳道工作之基督教醫院。

(3)   成為「服務品質」口碑第一的醫院。

(4)   成為生物科技研究重鎮 ，SCI論文數全國排名前六名的醫院。

(5)   成為醫學生與住院醫師訓練之標竿醫院。

三．策略目標：本院以平衡計分卡的四個構面，再加入「社會承諾面」，發展策略如下：

　　1.財務構面：

(1)   提高急重症醫務收入之成長率。

(2)   增加非健保醫務收入。

(3)   強化成本管理能力。

(4)   建立以資源耗用為基礎之獎酬制度。

(5)   提高資產利用效能。

(6)   維持健全之財務結構比率。

重點為確保醫院永續發展及追求卓越創新的穩定財源，重視成本控制與資源分配。

　　2.顧客構面：

(1)   提供病患最需要之急重症醫療服務。

(2)   提供病患身心靈完整之醫療照護。

(3)   增加使用可靠之新技術以提昇醫療品質。

重點為促進和諧醫病關係，達成醫療傳道使命，引進新技術，提供有品質的急重症醫療服務。

　　3.社會承諾構面：

(1)   積極照護弱勢族群

(2)   開拓發展社區關係與善用社會資源

(3)   積極配合政府各項衛生政策，善盡社會責任

(4)   擴大醫療傳道服務之參與面

重點為善盡社會責任，配合政府政策，提供偏遠地區之弱勢族群所以需之醫療資源，支援海外宣教事工，朝醫療傳道的目的邁進。

　　4.內部流程構面：

(1)   營運管理流程：建立高效率、高品質，兼顧病人安全與合理成本之服務流程，強化危機應變機制。

(2)   顧客管理流程：建構病患服務成果之追蹤評估與回饋機制。

(3)   創新流程：建立預測未來醫療市場需求之機制與應變計劃。

(4)   法律遵循/社會承諾：確保醫院政策符合國家政策與法令之規範，強化對社會醫療需求之支持網絡。

重點為分成四個子流程擬定策略目標，並以資訊系統協助監控，及時回報管理階層，縮短因應外界變化的時間。

　　5.學習成長構面：

(1)   強化員工對於醫療傳道服務之使命感。

(2)   提昇員工研究、教學與創新的能力。

(3)   提昇員工品質管理與運用資訊科技之能力。

(4)   提昇員工面對危機時之應變能力。

有好的內部流程才能提供有品質的服務；有滿意的顧客才能有穩定財源做為組織發展所需資源。但好的內部流程，需有樂於服務且有創意的員工，故學習成長構面是管理文化是否能於組織代代傳承的重要關鍵。

本院未來仍需持續努力之方向

一．獲得在組織長久推行的承諾：

    由於醫療界並無任何典範可學習或証明是否能帶來助益，較難說服董事會及其他高階主管的長期支持，故須持續保持推行熱潮。

二．持續發展對顧客具有前膽價值的醫療服務：

    醫療產業屬非營利性組織，不能以利潤為導向，需發現顧客隱而未現的需求，才能提升顧客忠誠度，創造競爭優勢。

三．以資訊系統協助監控策略衡量指標：

    將平衡計分卡的機制落實於日常工作，提升取得資訊的效率，縮短管理的應變時間。

四．保持平衡計分卡的簡易性，並持續不斷地學習：

    學界雖不斷提出新理論與架構，雖應保持學習成長的風氣，但仍需視組織產業特性與文化進行修正，才不會有推動阻力。

結語
    本院引進平衡計分卡，為期至今已三年，文獻資料顯示，平衡計分卡若要在組織內部推廣成熟，至少需要五年，且醫療產業又較其他產業保守與封閉，改革步伐較為緩慢，本院仍有極大之努力空間；期待各位先進不吝指教，共為追求卓越醫療品質環境一同攜手努力。