“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）由美国著名管理学家罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿等人经过多年潜心研究而发明，该理论一经诞生，便以其独特的优势获得众多企业的青睐与追捧。据《财富》杂志的公布，世界前1000位公司中有高达40%的企业都实行了“平衡计分卡”系统。
    根据该卡的理论，一家企业与组织的业绩情况，不应该只是从财务这个单一的维度来考虑，而应该从因果关系的维度去考察企业与组织的成败得失。为此该卡从财务、客户、业务流程、学习与成长四个方面综合衡量企业业绩，从而将短期行为与长期的战略目标有机地联系起来。可以说，平衡计分卡不仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业组织取得竞争突破的战略管理体系。
对于医疗行业来说，平衡计分卡所具有的平衡经济效益和社会效益，注重组织均衡持续发展的优点应该具有很强的应用性，但是由于平衡计分卡在财务、管理和人员体制方面的严格要求也给医院的实践带来不小的挑战，本期所刊登的两家医院就是属于医院中的“吃螃蟹者”，它们的经验得失相信对那些想突破医院发展瓶颈，实施平衡计分卡的后来者应是很好的样本。

   运用平衡计分卡 建立合理的院长薪酬制
文/平昭 朱黎 曾小莹
　

    深圳市蛇口联合医院作为深圳市事业单位改革试点，经过充分的准备、较完善的设计论证，引进现代管理理念，进行制度创新，至今已完成管理体制、人事制度以及基于绩效考核的分配制度改革。改革方案经过近两年的试行，需要进行阶段性评估，以对其合理性、有效性进行检验和总结。在对院领导班子的经营成绩进行综合目标考核的基础上，设计并实施了以量化为基础，以考核为依据的院长薪酬分配制度。

    由于院长工作的复杂性和多样性，在确定薪酬时，很难以完成任务的数量或工作的质量表达，只能以预期效果的形式来描述。我们尝试应用平衡计分卡这一绩效考核工具，建立综合目标绩效考核的方法，试行了院长的薪酬制度，并进行了一些有益的尝试。
深圳市公立医院现行工资情况
深圳市公立医院目前的工资结构以档案工资为主，由国家标准、特区津贴、保留津贴、住房补贴、物价补贴等构成，决定各分项多少的因素主要包括工龄、职称、任职年限和学历等，这是全市基本统一的标准（约占工资总额的60%～70%）。另一部分福利，如过节费、降温费、卫生津贴等由各医院自行决定，约占工资总额的10%，多采取人均分配的形式。其余20~30%左右的是奖金部分。各家医院有不同的分配方式，或是全成本核算，或是综合考核发放，也有医院简单分档次后发放，总体差距不大，院领导只是拿全院平均奖金×系数，正副职之间略有差距或相同。
从上述对特区公立医院工资结构的介绍中不难看出现行的以档案工资为主的分配模式，是一种基于论资排辈，基于个人历史的分配制度。忽视了院长这一职位的特殊性、复杂性和多样性，忽视了他们的实际工作能力与现实贡献。缺乏有效的考核评价依据，难以激励高经验积累，承担高风险和高强度工作的院长们，是一种对于劳动价值没有充分评价的新形式下的“大锅饭”制度。甚至由于付出和得到的不等价而成为滋养权力者以权谋私的一块土壤。因此，难以有效发挥薪酬的保障和激励作用。
运用平衡计分卡建立绩效考核考核目标
运用平衡计分卡这一绩效考核工具设计对联合医院整体经营管理目标完成情况的综合目标考核体系。平衡计分卡中的所谓“平衡”是指财务指标和非财务指标的平衡。此战略绩效考核工具的理念是与一贯既重视财务指标也重视非财务指标（服务效果）的卫生部门相吻合的。能较好反映医院管理层的综合管理能力和绩效。
平衡计分卡从四个方面构建组织的绩效评价体系：财务方面、客户方面、内部业务流程、学习和成长方面。这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与组织的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系来联结，构成一个完整的评价考核的整体。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一种滞后的指标，它只能反映上一年（季、月）度发生的情况；平衡计分卡更注重领先指标，使管理层更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于全面评价并及时改善医院管理水平，以获得更好的结果。

  （一） 基本框架
基本框架的内容见图１

   （二）选择关键的绩效指标（KPI）详细情况见图２。

    制定综合目标绩效考核标准
根据以医疗服务质量持续提高为核心，满足本地区广大居民基本医疗需求为目的，在医院年度业务完成情况和经营业绩上同比增长的要求制定综合目标考核标准。完成预定目标可全额兑现季度及年度考核奖；未达预定目标标准，根据考核结果获得相应比例的奖励金；超额完成考核目标，可获超额奖励金。
顾客满意度
病人满意度调查，综合满意度>90%，满意度每降低1%扣100分；
支持顾客满意度调查，综合满意度>90%，满意度每降低1%扣30分;
内部顾客满意度，综合满意度>90%，满意度每降低1%扣30分；
内部流程
全年总门诊量增长12.5%：根据本地区人口增长情况，结合上年度门诊人次确定年度目标门诊量；年门诊人次每低于目标数10000人次，扣100分；季度考核指标按比例分解；
全年出院病人数增长12.5%：年出院病人数每降低100人次，扣100分；季度考核指标按比例分解；
床位使用率增加8%：2003年为78%，2004年目标床位使用率86%；床位使用率每降低1%扣20分；
年手术例数增加10%：年手术例数每低于标准20例扣10分；季度考核指标按比例分解；
平均日住院病人数增长10%：平均日住院病人低于标准5人，扣20分；

    医疗事故差错率为0，若出现重大医疗事故差错，根据缺陷评审委员会定级决定全部或部分扣除当季内部流程绩效分数；全部或部分扣除季度或年度考核奖。
财务指标
业务收入增长15%：每降低1%，扣50分；
药品比例等于或低于去年水平:≤32%;每增加1%扣20分；
毛利润率（不含人力成本）及同比率：2003年为41.16%，2004年目标毛利润率49.34%，同比增长8%；年度考核指标，在维持员工收入与去年基本持平的基础上，毛利润率每降低1%扣20分；
收支结余及同比率：2003年医院收支节余（不含政府补贴）为－1050万元， 2004年目标减亏800万元（不含项目经费拨款），即收支差≤－250万元，力争收支平衡；收支差每超过50万元，扣20分；
 净利润率（含人力成本）及同比率：2003年净利润率约－16%，2004年目标净利润率－3.3%，同比增长12.7%，力争增长16%；其中按全院职工收入水平与去年基本持平预算，经过定编定岗，精简人员，提高职工单位工作效率，使全院总人力成本较去年同期下降约3%。净利润率每降低1%，扣20分。
学习与成长
（1）国家、省级以上刊物发表论文数同比增长8%，每减少1篇，扣50分；
（2）继续教育学分达标率>95%，每降低1%扣20分；
考核办法
结合医院内部绩效考核办法和核算办法，由上级主管部门组成考核评估小组根据医院实际业务数量、经营业绩和质量评估结果，对医院院领导班子进行日常、阶段性和年终考核，并根据考核结果发放岗位工资、绩效工资和考核奖。其中日常、阶段性考核参考医院内部绩效考核数据及财务核算数据，年终考核参考我区卫生单位质量评估结果及专项审计结果。
考核方式采用抽样调查、问卷调查、参与式评估、个别访谈、焦点小组法。
院长薪酬分配方案
岗位工资：为联合医院同职称的主诊医师或职能科室主管的2倍：
*院长为正主任医师、博士学历：2770×2=5540元/月；
*业务副院长、经营副院长为副主任医师：2540×2=5080元/月；
月绩效工资：院长为全院主诊医师平均绩效工资的1.8倍；副院长为全院主诊医师平均绩效工资的1.6倍；根据医院实行主诊医师负责制后新的分配方案，2004年1－6月医院主诊医师的平均绩效工资为7224元/月，则院长、副院长的绩效工资平均水平在13003元/月和11558元/月左右。应指出的是，医院主诊医师每月的绩效工资是根据科室完成工作的数量、质量和效益几方面综合考核得出的，因此当院长的绩效工资与主诊医师挂钩后，院长的绩效工资和医院的经营效果是密切相关的。
年终考核奖：年终考核奖包括目标考核奖和超额奖励金，具体来说，年终目标考核奖：年终完成医院综合目标考核，分别给予院长和副院长全年业务收入的0.4‰和0.3‰的年终考核奖，并乘以质量考核百分数最终兑现：质量考核百分数=实际考核得分/应得考核分数4000分（%）
其中出现重大医疗事故差错或重大经营投资失误予以“一票否决”，取消当年度年终考核奖；
超额奖励金：每超额完成业务收入100万元（其中收支节余需达15万元以上），院长和副院长可分别获得5‰和4‰的超额奖励金。
联合医院院长季度及年度奖励金：这一项由区财政项目经费拨款兑现。
院长年收入预测
院长的年薪主要由岗位工资、绩效工资 和奖励金三部分组成（见图３），根据图三分析，院长和副院长的岗位工资与绩效工资额度约为：22.25万元和19.97万元；当对院长的考核能够真正落实以后，其奖励金的变数将随着医院整体的业绩和质量有明显的上下浮动，而且经过严格的绩效考核，院长的奖励金不可能100%兑现，而是会被打折，也即院长最后的年收入总额会比预测的低。在本分配方案的考核办法不能全面配套落实的情况下，可以下调奖励金的分配比例，以控制院长的年收入在预定范围内。例如：院长和副院长年终考核奖由全年业务收入的0.4‰和0.3‰下调为0.3‰和0.2‰，则年终奖励金分别为：2.25万元和1.5万元。
联合医院分配制度改革阶段性评估
以联合医院实行主诊医师、护理组长负责制之后的5月至9月的时段为评估单元（具体内容见图４），分析我院正式职工中各职系和职类之间的收入情况可见：全院主诊医师平均收入为9959元/月，全院医师平均收入为8520元/月，护士平均收入为6400元/月，行政主管为10200元/月，干事中位数约为6000元/月，后勤平均收入约4401元/月。以院长、副院长年收入分别为25万和23万计算，其月收入约为主诊医师的2.09和1.92倍，为行政主任的2.04倍和1.87倍，较为合理。
小结
深圳市南山区蛇口联合医院通过内部管理体制、人事和分配制度改革取得的经验和成果，运用平衡计分卡的价值理念，构建院长的考核体系和考核指标，并通过对这些综合指标的实时和阶段性考核评估，客观公正地评价该院院长在医院管理工作中的成绩和问题，并将考核结果及时兑现到院长的薪酬分配中，从而将医院院长对医院的战略管理和日常管理的价值和行为引导到为构建和谐深圳、效益深圳的社会目标，在提供安全、有效、充分和平价的医疗卫生服务的同时，又充分保持医院的经营活力和经营业绩，为我区卫生事业单位的长足发展积累管理经验。
平昭、曾小莹：深圳市南山区卫生局
朱黎：深圳市南山区蛇口联合医院

    引入平衡计分卡，拓展医院发展空间文/信巍 周汝森

    作为一种全面、系统、有效的考察企业管理成就的绩效评价指标体系，平衡计分卡自从其一诞生就获得众多的企业与组织的重视与实践，根据Bain & Company 的调查，目前50%以上的北美企业都已采用“平衡计分卡”作为企业内绩效评估的方法，而《哈佛商业评论》更是把“平衡计分卡”称为75年来最具影响力的战略管理工具。
从管理角度来说，平衡计分卡系统有着一般传统财务评估方法无法比拟的优点，它从四个不同的角度来评测一个公司的绩效指标。除传统的财务类指标外，还提出了多个其他类别的若干指标来弥补财务类指标的不足。例如顾客满意、内部业务流程以及创新和学习能力等等。因此，围绕多角度所设计的各种测量指标的综合应用，使得公司在了解财务结果的同时，还对公司无形资产方面取得的进展、未来可持续发展能力的增强以及保持公司竞争优势等进行监督。
加入WTO使得我国各个行业受到了国际化的冲击。医疗卫生行业作为最后开放的市场之一面临着同样的压力。医疗体制的改革也逐步把医院管理推向市场化。在多方面的压力下医院管理迫切需要引进有效的管理工具。成熟应用于公司的人力资源管理、财务管理、质量管理、客户管理中的诸多管理工具，被引进到医院管理中来；被众多公司和组织广泛采用，在其他管理理论基础上发展起来的平衡计分卡，应用到医院管理中也具有了可能性。
下面介绍一例平衡计分卡在医院管理中应用的实例。
河北省沧州市人民医院经过多年的努力和周围众多就医者的支持，医院获得了一定程度的发展，但是在如何取得持续性的发展时却感觉存在一定的瓶颈，为此医院领导决定在2005年引入平衡计分卡这个先进的管理工具，提高医院的经营管理水平。具体实施内容如下：
财务
考评目标：年收入增长保持在15%以上，资本增长率保持在20%以上。
行动计划：
A、严格收入管理，合理收费。严格按照上级有关规定和物价局定价收费，杜绝乱收费现象。同时，加强财务制度建设，完善收费流程，杜绝漏费、跑费现象。
B、合理运作资本，提高资本报酬率，实现增值价值最大化。
C、严格支出管理。一是加强采购管理，成立招标委员会，大宗采购和金额万元以上采购全部实行公开招标；二是严格报销制度，实行五级签字报销制度，即当事人、科室主管、财务主管、主管院长、院长逐级签字确认；三是严格招待费管理，任何招待活动均需事前申请，经院长批准。特殊情况应及时和院长沟通。
顾客
考评目标：患者满意率98%。
行动计划：
A、医疗服务人性化。创造性地开展“创建患者满意医院”活动，在全院职工中形成“人性化”服务理念的共识，注重创建和谐医患关系，人人把患者的需要放在心上，努力打造人性化服务品牌。推出多项措施，为患者提供人性化服务，例如派出导医人员引导患者就诊；开设简易门诊；增设医保和药品咨询台；在门诊设立饮水处，免费供患者饮用；成立勤务中心，免费推送患者，免费替行动不便的患者送检查标本、领取检查结果；推出了“护士公示卡”制度，由责任护士向刚入院的患者介绍护理服务内容，专人负责管理、24小时提供护理服务，半小时巡视、随时观察；在门诊设立触摸屏，方便患者查询费用。
B、优化、美化住院环境。收购沧州红卫印刷厂和原沧州市卫生防疫站办公楼，增大医院服务空间；完善视觉设计；调整门诊布局，门诊大厅、各病房设IC卡电话、血压测量处，增加轮椅、担架车数量；增加候诊椅数量，为病人提供更加清洁、温馨的就医环境；夏季用电高峰保证病房、门诊空调优先供电使用。
C、成立医患关系办公室，由专人和患者沟通，为患者排忧解难。在门诊大厅和医院网站分别设立院长信箱，患者可以直接与院长对话沟通。
D、定期进行患者满意度调查，定期召开医患关系座谈会，了解患者需求和意见。
E、加强农村医疗市场开发工作，定期组织下乡义诊活动，加强与乡医的业务和技术联系。
F、增加广告宣传内涵，着力塑造满意品牌。
医疗技术
考评目标：打造精品学科，增强重点学科竞争力。
行动计划：
A、实行京津联合战略，依托背靠京津的地理优势，加强和京津两地大医院的业务联系，建立牢固的业务指导和技术扶持关系。通过请进专家讲学指导和派出人员进修学习两个途径，双管齐下，提升技术实力，打造技术品牌。
B、按照患者需求开发新的医疗服务项目。如皮肤医学美容中心、体检中心、妇儿保健中心。
C、加强重点学科建设，彰现优势学科。加大神经内科、神经外科、微创外科、心胸外科、肿瘤科、妇产科、口腔科、泌尿外科、心血管内科等重点学科的投入，从人才、资金、设备、空间等方面倾斜，打造出心脑血管、微创、妇儿、器官移植、心脏外科、颌面外科、肿瘤等优势学科，在沧州地区实现竞争强势。
D、按照学科品牌建设要求大胆引进技术人才，特别是高层次人才的引进，可以采取特殊政策。增加专家队伍实力，提升医院技术档次。
内部管理
考评目标：实现管理现代化、科学化。
行动计划：
A、引入ISO-9000质量管理体系，保持医院质量持续改进。
B、将食堂、洗衣房、供暖、保洁、电梯、停尸房等后勤部门全部公开招标，实现后勤服务社会化。
C、医院重大决策全部请有关专家论证，并由院领导班子召开院长办公会集体讨论，形成意见交由职工代表大会表决通过。医院还成立了院务委员会、药事管理委员会、招标委员会等多个组织，使医院中层干部和普通职工参与到医院决策和管理中来，使医院的管理更加科学化。
学习和成长
评价目标：员工满意度保持99%，个人贡献和薪酬成正比，员工整体素质明显提高。
行动计划：
A、每年定期组织中层以上干部培训，提高中层干部个人素质和管理能力。
B、通过网络建立起医院医学知识学习文库，供员工上网查阅。给每个员工学习培训的机会。
C、奖励发表论文和技术创新，提高员工创新动力。
D、建立合理的薪酬体系。一是全面落实实行三级医师制度，落实分配制度；二是行政职能人员实行岗位薪酬，打破大锅饭。
E、中层干部全部竞争上岗，给每个人提升的机会。
维护和管理
结合医院目标管理责任制将平衡计分卡目标分解，落实到每个人，院长、中层、普通员工逐层落实，年底由医院考评委员会邀请专家共同考核，兑现奖惩。根据实际情况可以进行局部修改，但需要医院管理委员会研究决定。
沧州市人民医院实行平衡计分卡进行绩效管理后，业务量和收入持续增长，业务收入从6000万增长到9500万，日门诊量从400人次上升到1200人次，医院综合发展指标增长率达40%，形成以特色服务和特色技术为主导，全面发展加特长的医院品牌。医院规模逐步扩大，由500张病床扩充到800张，规划中的新病房楼建成后将增长到1200张，形成一所集临床、科研、教学、预防、康复、急救为一体的大型综合医院，初步实现跨越式发展。
作者单位为河北沧州市人民医院院长办公室 

突破障碍，导入平衡计分卡
文//信巍 周汝森
　　
平衡计分卡作为战略管理工具，结合了财务和非财务，先导性和滞后性指标形成了全面的管理系统。对医院这样有一定社会福利性的组织，平衡计分卡能较好的调节社会效益和经营效益的矛盾，应该说具有很强的应用性。
平衡计分卡的实践条件
作为一个起始于战略，经由组织、部门直至层层落实到个人的考核指标，平衡计分卡是一个由上到下覆盖组织全局的整体设计体系。因此在详细设计时，会牵涉层面广、动用资源多。根据笔者总结，平衡计分卡在实践前应明确下列四个方面的条件因素(如图1)：
管理体制
组织机制   组织性质指引组织发展方向，结构特点决定管理方式。
人事制度    众所周知，平衡计分卡是目前世界管理学界最先进最复杂的绩效管理工具，因此在运用它的时候，医院内部的人事管理制度是否健全就显得至关重要。特别是薪酬、培训和晋升体制必须要与其相配套。绩效管理体系不可能孤立存在于医院内部，只有与人事及其他管理制度相互支持和配合，平衡计分卡才能发挥其应有的巨大功效。
财务管理   财务管理与经济价值或财富的保值增值有关，是有关创造财富的决策。
人员
人员素质   人员素质具有广阔的内涵，包括道德素养、价值取向、知识结构、方法技能等多方面因素。平衡计分卡导入时，主要关注员工对新事物的认识和接受能力、中高层的管理知识和管理技巧。
组织文化   沙因将组织文化定义为：“一种基本假设的模型─由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的─由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。”在组织成员的价值、信仰和通常行为特征上有影响力的强弱之分。
高层管理方式   高层管理人员思想、理念和价值取向，不仅是其个人风格，还渗透到管理的组织中，也很大程度上决定了组织是否会采用平衡计分卡和以何种方式运用平衡计分卡。
物质保障
IT系统   平衡计分卡是二十世纪科技发展的产物，是以信息技术为基础，系统地考虑企业业绩驱动因素，多维度地平衡指标评价因素；这样一种业绩评价指标体系，离不开IT系统的支持。
外部环境
国家政策   国家宏观产业政策及相关管理规定，决定业界所有组织的发展方向和前景。
市场环境   市场中有买方、卖方、竞争者与潜在竞争者，存在买卖与竞争关系。卖方有需求引导整个市场的发展方向，竞争者和潜在竞争者的数量和规模决定市场竞争的激烈程度。
公立医院环境特点分析
公立医院管理体制
国有大医院是财政预算拨款的公共事业单位。事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。医院是各种相关职能政府部门管理的末端环节，接受政府相关部门领导。
而公共事业单位的最大伦理，就是公共服务性。医院作为医疗卫生服务和公共卫生体系的重要构成，挽救生命、医治疾病、提高社会大众健康水平、救治公共卫生安全危机是医院活动最终导向。
公共事业公办，在人民大众缺位情况下，政府代其行使组织规划、管理和监督等职能作用。
事业化管理，企业化经营  事业单位应以公共服务为导向，不以营利为目标。但在政府医疗补贴严重不足情况下，按核定的医疗服务收费标准，难以维系医院持续经营，致使非营利医院有强烈的营利动机。
医院人事制度  和国有企业相似，医院院长由上级党委组织部门按相关管理权限，根据《干部任用条例》按组织程序产生后，由上级任命确认，一般期限四年。受事业单位薪资体系限制，缺乏激励机制和激励效果。以至很多院长不愿为导入平衡计分卡触动各方面利益并为改革承担有可能的失败风险。频繁高层变动也不能保证平衡计分卡的逐步导入和稳定的时间需求。
医院员工拥有国家事业单位编制，薪资发放参照国家行政事业单位工资标准。长久以来缺乏全面的绩效考评体系。
医院财务管理  事业单位财务管理的主要任务是：合理编制单位预算，如实反映单位财务状况；依法组织收入，努力节约支出；建立健全财务制度，加强经济核算，提高资金使用效益；加强国有资产管理，防止国有资产流失；对单位经济活动进行财务控制和监督。财务分析的内容包括预算执行、资产使用、支出状况等。
医院的财务管理制度欠缺对收入和成本结构的系统分析，特别因医院内部运作和产出的复杂性，使成本分析工作尤为复杂和重要。
公立医院人员素质
公立医院还没有非医疗背景的专业管理人员的任用机制，现有绝大多数院长都是业务专家，形成医院高层领导医疗管理双肩挑现象。由于精力、时间有限，“双肩挑”的结果必然会一肩不能挑或双肩均不能挑。医院领导角色责任事关大局，在管理之位，而谋业务之政，极有可能投入精力不够而影响大局。
对上海10个医院抽样显示现在医院管理队伍知识层次不高，年龄老化，队伍结构欠佳，管理技能落后，思想不稳定，人才后继乏力。行政管理者不懂管理而又不认真学习专业知识，造成一定的管理混乱。
在像医院这样专业性强、技术集中、工作独立性强的组织环境里，容易滋长个人英雄主义、组织纪律性较差，不利于集权式的领导，管理规定难以落实。但其实最终组织文化更取决于院长的管理风格。
医院信息系统
按现代管理学理论原理，组织成功三分技术、七分管理、十二分数据。平衡计分卡无论在前期的设计，还是后期的应用上，都需要有大量的组织运营管理数据。
现在医院对信息管理系统的使用程度深浅不一，使用效果也有很大不同。良好的信息管理系统不仅方便门诊挂号收费，住、入、转、出院，医嘱收费等流程管理，也应实现医院资源整合的整体需求，从部门信息孤岛过渡到综合信息充分共享。这不是单纯依靠IT技术可以达到，而取决于医院自身的管理制度和革新能力。
公立医院外部环境
国家政策  自1993年起的事业单位机构改革的基本思路是把市场机制、经营机制、竞争机制引入事业单位，破除事业单位的部门所有、条块分割、国家包揽的传统体制。促进事业单位面向市场、面向社会、面向经济建设，并从整体上减少财政负担，最终使事业单位社会化。
而医院的改革是几经反复，举步为艰。以医院产权结构改革为例：2004年4月，卫生部常务副部长高强在全国卫生工作会议上说，在政府增加基本医疗服务投入的同时，中国将积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，促进多种所有制医疗机构有序竞争。对于社会资金投入医疗事业，允许出资人取得合理回报。2004年12月，卫生部政策法规司司长刘新明在出席“中国宏观经济与医院体制改革论坛”上发言表示：“产权改革不是下一步城市医疗改革的核心内容，也不是主要内容。” 酝酿中的《医院体制改革指导意见》也始终是“犹抱琵琶半遮面”。
市场环境  随人民收入和生活水平的提高，对医疗服务的需求呈现多样化和重服务质量的需求。这就有了医院根据自身优势定位战略的空间，定位特定人群提供差异化服务。
进入ＷＴＯ之后，国外医疗机构将会进入中国，使国内的医院面临着严峻的挑战。私营和股份制医院的兴起，也进一步加剧了市场竞争的强度，致使医院有采用先进管理工具，革新管理现状的动力。
医院导入平衡计分卡着力点
医院管理体制
在事业单位管理体制下，完善的保障措施，缺乏竞争的管理机制，造就员工总体思想求稳忌变。对于管理方式变革的接受程度小于企业。打破大锅饭，变单位人为社会人，单位岗位为社会岗位。由全员编制，过渡到以合同为主的聘用制度。
实现能上能下的管理任用机制，树立考核评比权威性，才能保证平衡计分卡顺利实施。医院的分配制度也并非是铁板一块，在基本工资外还有很大变动空间，合理地设计薪酬制度，保障合理的分配差异性。
事业单位财务管理办法具有很大局限性，特别是不能反映医院收入成本与效益之间的关系，与平衡计分卡财务层面的设计思想不兼容，应引入企业财务管理办法，加强医院成本管理。
人员
在现阶段医院是否采用平衡计分卡，除了取决于对这一管理工具本身的了解认识，更取决于医院高管的创新意识和提升管理效率决心。
医院中层管理人员综合素质难以在短期内提高，但对于平衡计分卡实施来说，技术和技巧可借助外部咨询公司，而管理层在设计平衡计分卡的过程中贡献信息以及参与过程中对平衡计分卡的了解和认识更为重要。
医院较普遍存在行政干预能力弱，新的管理指令，难以仅凭院长一道指令就实现，重要的是要被广大医务人员认同接受。与企业相比，平衡计分卡启动前的宣传教育工作要求更高。
信息系统
在医院现有信息系统的基础上，随人事、财务等一系列管理体制的规范，建立资源共享平台。
市场环境
在医院的产权改革中，由于落后地区的财政压力，和管理不规范，使一部分中小城市国有医院纳入了大的医疗集团管理范围，也有一部分实现了MBO和全员持股，从而在产权改革上产生了由下到上的特点。直接影响是增强了医院管理活力，为平衡计分卡实施提供了条件。
市场格局改变为医院战略提供了空间，竞争加剧也使医院面临强大的提升管理效率的压力，在此种形势下，有利于平衡计分卡的采用实施。
作者单位为中山大学岭南学院