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基于平衡记分卡的医院绩效管理
基于平衡记分卡的医院绩效管理
提供者：佚名
发布时间：2009/10/20 12:00
南翔医院基本概况和管理理念
上海市嘉定区南翔医院是嘉定地区乃至上海市第一家由台湾医院管理公司进行托管的公立二级医院，其与联新国际医疗集团在一年的战略知识联盟的合作铺垫下，随着嘉定区卫生资源发展规划的需求平稳顺利的过渡到托管期，其担负着嘉定南部地区近30万人口的基本卫生医疗服务，已有年门急诊量约四十万、出院人次近8000，且每年以近15%的增长扩大服务量。2006年上海市万人问卷调查中南翔医院的满意度为94.9%，超过全市平均分0.2个百分点，从2004年嘉定区第四名晋级到全区第一名。是什么促使了医院如此稳步健康的发展？是医院前瞻性的发展策略。
南翔医院的发展过程中特别重视运用先进的管理理念，在嘉定区卫生系统管理创新评审活动中已是连续四年获得一等奖。把握联新国际医疗集团进行全面托管的机会，将台湾医院管理方面最新、最适宜的技术理念全面导入医院。在台湾，面对医疗产业环境快速与不确定的激烈变化，医院应如何维持竞争优势？绩效衡量与管理无疑是经营团队必须强力执行的管理措施，不论管理工具如何演进，都需历经订定绩效目标达到提升医院营运绩效之历程，如能有效的运用信息系统执行绩效衡量与管理措施，则会更加促进提升人力资产进而创造组织竞争优势。因此，南翔医院继行政流程管理、服务质量管理、临床病种管理之后，医院自2004年起从目标管理为切入点，全面导入了医院绩效管理理念。
医疗机构推行绩效管理的目的
绩效管理在企业界已是非常普遍的现代化管理模式，绩效管理简单而言就是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。在医疗业中，由于其医疗服务提供过程的特殊性，是否需要运用绩效管理模式？如何适宜的运用才能提升医院的整体效益？这是在卫生部号召持续深入开展 “以病人为中心，以提高医疗服务质量”为主题的医院管理年活动后，我们医院管理界都在探讨的问题。
十一五期间，高强部长在2007年全国卫生工作会议上的讲话中明确指出要进一步加强医院管理，特别强调了充实医院管理内涵，要坚持先进的管理理念、忠诚的服务精神和人道的服务文化来改善服务质量、提高服务水平。结合绩效管理模式的作用，我们可以通过推行医院绩效管理从而加强行业主管部门对医院经营方向的掌控，符合行业监督管理整体要求的前提下最大限度的提高医院的工作效率，持续提升医疗和服务质量，强化患者满意和员工满意的经营目标，降低医院的整体运营成本，通过横向比较评价医疗资源配置的效率以及医疗资源配置的相对公平性。
基于平衡记分卡的绩效管理
在南翔医院作为具有前瞻性策略思维的院方高管，已经看到了在医疗产业中存在的二个转变：
一是经营策略的转变：从只要自己绩效好就够了转向从“产业价值链”的观点，将上游供应商和下游基层诊所、顾客全部连结的“全方位”顾客满意的“多赢”经营策略。
二是管理重心的转变：从偏重医务人员与患者接触部分（医疗传送系统）转向更重视患者看不到的部分（服务作业系统），并整合为完整的服务系统。
因此，我们不得不从过去简单以科室收入达标、职工年终考评合格来简单科室或个人绩效的传统绩效评价，转变成为基于平衡记分卡的绩效管理。就我们所知，在台湾的绩效管理已经是从降低成本为主的利润导向走出来，并经过了目标管理向上整合和员工发展的向下整合的整合绩效管理制度，发展到现在推行的应用平衡记分卡进行综合效益管理的医院绩效管理模式。
平衡记分卡将衡量效绩的重点转为四个层次，即“顾客发展”、“内部流程”、“学习与成长”、“财务绩效”。而这四个层次必须在“愿景”和“策略”的引导和整合下才有意义。平衡记分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，但无法评估前瞻性的驱动因素，也无法反映无形资产和知识资产的价值。这种新观念突破以往单一维度评价的局限，更能反映成功的关键因素与医院运营策略的密切结合。平衡记分卡寻求“财务”与“非财务”衡量之间、“短期”与“长期”目标之间、“落后”与“领先”之间、“外部”和“内部”效绩之间的平衡。平衡记分卡由反映四个层次的具体指标构成，对这些指标进行多维度评价。台湾医院已经广泛应用平衡记分卡对医院的综合效益进行评价，南翔医院作为一家台湾医院管理公司托管的医院，以此模式推行将有更多的借鉴和资源分享。
基于平衡记分卡的绩效成果
医院在四个发展纬度都得到的良好的发展。特别是顾客发展层面，最典型的一个就是顾客满意度，南翔医院在上海市万人问卷的调查中从2004年的全区最后一名，到2006年提升为全区第一且超过上海市平均满意度得分。当然对于医院的永续经营而言，财务发展层面也很重要，除了体现医院的收益能力外，更重要的是能看出医院持续收益能力。而南翔这三年在2004年大幅提升的基础上，仍然以平均每年15%的增长率提升业务量，并逐步呈现出结构优化的良好趋势，比如医院的材料占收入比下降3个百分比，药品收入占比下降2个百分点。在内部流程方面，医院新建了多项流程改善措施，不断把医疗质量的提升措施都以ISO进行规范，特别是医院在全区率先并连续三年将QCC引入护理质量提升中。最后在员工发展层面，员工的生产力得到很大的提升，由此不但提升员工的整体收入水平，同时也为员工综合职业素质的培训提供的发挥的平台。
绩效管理更加有待信息化
南翔医院在连续二年使用平衡记分卡原理推行目标管理和绩效考核，把整个绩效管理循环的过程持续改善提升。在推行绩效管理过程中，绩效指标值的设定是最为不易的，既要符合客观又要有发展的眼光，我们深信绩效管理向信息系统集成这是必然。为了不断求高求新，从2006年起南翔医院把事业发展层面考核指标相关基础数据的采集，通过全成本核算经济管理系统做到信息化后，再次把医院的绩效管理之目标管理过程真正带入了信息化时代的起步阶段。我们通过秉承医院专业、品质、价值、和谐的价值观，在医院长期发展战略引导下，明确年度战略目标，并通过平衡记分卡之事业发展[即财务绩效]、顾客发展、内部流程发展、员工发展四个层面的驱动关系，设定医院年度策略目标及关键绩效指标并进行目标分解任务下达，再配以信息系统进行数据导入、测算、监控等高效准确的管理，不但使得整个绩效管理过程可以动态控制并为下一年度的指标定订提供更加科学精准的参考依据。
运用基于平衡记分卡的绩效管理不但符合了医院财务层面与非财务层面平衡发展的需求，在南翔医院实践了三年之久，这套管理模式更加为联新国际医疗集团把适宜的创新管理模式在集团内的推广提供了平台。籍此机会能为医疗业界的管理同仁们分享经验，深感荣幸。
上海市嘉定区南翔医院是嘉定地区乃至上海市第一家由台湾医院管理公司进行托管的公立二级医院，其与联新国际医疗集团在一年的战略知识联盟的合作铺垫下，随着嘉定区卫生资源发展规划的需求平稳顺利的过渡到托管期，其担负着嘉定南部地区近30万人口的基本卫生医疗服务，已有年门急诊量约四十万、出院人次近8000，且每年以近15%的增长扩大服务量。2006年上海市万人问卷调查中南翔医院的满意度为94.9%，超过全市平均分0.2个百分点，从2004年嘉定区第四名晋级到全区第一名。是什么促使了医院如此稳步健康的发展？是医院前瞻性的发展策略。
南翔医院的发展过程中特别重视运用先进的管理理念，在嘉定区卫生系统管理创新评审活动中已是连续四年获得一等奖。把握联新国际医疗集团进行全面托管的机会，将台湾医院管理方面最新、最适宜的技术理念全面导入医院。在台湾，面对医疗产业环境快速与不确定的激烈变化，医院应如何维持竞争优势？绩效衡量与管理无疑是经营团队必须强力执行的管理措施，不论管理工具如何演进，都需历经订定绩效目标达到提升医院营运绩效之历程，如能有效的运用信息系统执行绩效衡量与管理措施，则会更加促进提升人力资产进而创造组织竞争优势。因此，南翔医院继行政流程管理、服务质量管理、临床病种管理之后，医院自2004年起从目标管理为切入点，全面导入了医院绩效管理理念。
医疗机构推行绩效管理的目的
绩效管理在企业界已是非常普遍的现代化管理模式，绩效管理简单而言就是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。在医疗业中，由于其医疗服务提供过程的特殊性，是否需要运用绩效管理模式？如何适宜的运用才能提升医院的整体效益？这是在卫生部号召持续深入开展 “以病人为中心，以提高医疗服务质量”为主题的医院管理年活动后，我们医院管理界都在探讨的问题。
十一五期间，高强部长在2007年全国卫生工作会议上的讲话中明确指出要进一步加强医院管理，特别强调了充实医院管理内涵，要坚持先进的管理理念、忠诚的服务精神和人道的服务文化来改善服务质量、提高服务水平。结合绩效管理模式的作用，我们可以通过推行医院绩效管理从而加强行业主管部门对医院经营方向的掌控，符合行业监督管理整体要求的前提下最大限度的提高医院的工作效率，持续提升医疗和服务质量，强化患者满意和员工满意的经营目标，降低医院的整体运营成本，通过横向比较评价医疗资源配置的效率以及医疗资源配置的相对公平性。
基于平衡记分卡的绩效管理
在南翔医院作为具有前瞻性策略思维的院方高管，已经看到了在医疗产业中存在的二个转变：
一是经营策略的转变：从只要自己绩效好就够了转向从“产业价值链”的观点，将上游供应商和下游基层诊所、顾客全部连结的“全方位”顾客满意的“多赢”经营策略。
二是管理重心的转变：从偏重医务人员与患者接触部分（医疗传送系统）转向更重视患者看不到的部分（服务作业系统），并整合为完整的服务系统。
因此，我们不得不从过去简单以科室收入达标、职工年终考评合格来简单科室或个人绩效的传统绩效评价，转变成为基于平衡记分卡的绩效管理。就我们所知，在台湾的绩效管理已经是从降低成本为主的利润导向走出来，并经过了目标管理向上整合和员工发展的向下整合的整合绩效管理制度，发展到现在推行的应用平衡记分卡进行综合效益管理的医院绩效管理模式。
平衡记分卡将衡量效绩的重点转为四个层次，即“顾客发展”、“内部流程”、“学习与成长”、“财务绩效”。而这四个层次必须在“愿景”和“策略”的引导和整合下才有意义。平衡记分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，但无法评估前瞻性的驱动因素，也无法反映无形资产和知识资产的价值。这种新观念突破以往单一维度评价的局限，更能反映成功的关键因素与医院运营策略的密切结合。平衡记分卡寻求“财务”与“非财务”衡量之间、“短期”与“长期”目标之间、“落后”与“领先”之间、“外部”和“内部”效绩之间的平衡。平衡记分卡由反映四个层次的具体指标构成，对这些指标进行多维度评价。台湾医院已经广泛应用平衡记分卡对医院的综合效益进行评价，南翔医院作为一家台湾医院管理公司托管的医院，以此模式推行将有更多的借鉴和资源分享。
基于平衡记分卡的绩效成果
医院在四个发展纬度都得到的良好的发展。特别是顾客发展层面，最典型的一个就是顾客满意度，南翔医院在上海市万人问卷的调查中从2004年的全区最后一名，到2006年提升为全区第一且超过上海市平均满意度得分。当然对于医院的永续经营而言，财务发展层面也很重要，除了体现医院的收益能力外，更重要的是能看出医院持续收益能力。而南翔这三年在2004年大幅提升的基础上，仍然以平均每年15%的增长率提升业务量，并逐步呈现出结构优化的良好趋势，比如医院的材料占收入比下降3个百分比，药品收入占比下降2个百分点。在内部流程方面，医院新建了多项流程改善措施，不断把医疗质量的提升措施都以ISO进行规范，特别是医院在全区率先并连续三年将QCC引入护理质量提升中。最后在员工发展层面，员工的生产力得到很大的提升，由此不但提升员工的整体收入水平，同时也为员工综合职业素质的培训提供的发挥的平台。
绩效管理更加有待信息化
南翔医院在连续二年使用平衡记分卡原理推行目标管理和绩效考核，把整个绩效管理循环的过程持续改善提升。在推行绩效管理过程中，绩效指标值的设定是最为不易的，既要符合客观又要有发展的眼光，我们深信绩效管理向信息系统集成这是必然。为了不断求高求新，从2006年起南翔医院把事业发展层面考核指标相关基础数据的采集，通过全成本核算经济管理系统做到信息化后，再次把医院的绩效管理之目标管理过程真正带入了信息化时代的起步阶段。我们通过秉承医院专业、品质、价值、和谐的价值观，在医院长期发展战略引导下，明确年度战略目标，并通过平衡记分卡之事业发展[即财务绩效]、顾客发展、内部流程发展、员工发展四个层面的驱动关系，设定医院年度策略目标及关键绩效指标并进行目标分解任务下达，再配以信息系统进行数据导入、测算、监控等高效准确的管理，不但使得整个绩效管理过程可以动态控制并为下一年度的指标定订提供更加科学精准的参考依据。
运用基于平衡记分卡的绩效管理不但符合了医院财务层面与非财务层面平衡发展的需求，在南翔医院实践了三年之久，这套管理模式更加为联新国际医疗集团把适宜的创新管理模式在集团内的推广提供了平台。籍此机会能为医疗业界的管理同仁们分享经验，深感荣幸。
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