对于管理阶层而言，绩效评量的标准一直是一个难题，每个部门性质与功能不同，如何透过一个共通的衡量标准做为沟通的工具，不仅是管理阶层亟需要思索的问题，也是诸如IT等部门主管，应该思考如何透过一个评量工具，进行向上、向下以及平行沟通。

因此，马偕医院从2002年起，全院导入由美国学者卡普兰教授（Robert S•Kaplan）和戴维．诺顿（ David P. Norton ）发明的平衡计分卡（Balance Score Card；BSC）做为评量工具；2004年则要求诸如信息室等A级以上部门，导入平衡计分卡。

马偕医院医院信息室主任许世欣指出，透过平衡计分卡这个共通的评量工具，不仅有助于信息室跟医院的高层主管或是部门同仁做垂直沟通，也可以跟其它处室做平行互动。

从4大构面厘清工作轻重缓急
BSC就是透过「财务」、「顾客」、「流程」和「学习」等4个构面，来增强企业对于公司未来长远发展的战略目标；而上述4大构面中，每一个构面，都包含明确的策略目标、具体的行动计划，以及关键衡量指标（KPI）等。

不过，若单就BSC的4大构面做为企业或部门的衡量指标，却略过企业或部门本身的使命、愿景和核心价值，往往会使得平衡计分卡，成为只是卡住员工、却卡不住公司高层的跛脚管理工具。因此，以马偕医院信息室为例，在导入平衡计分卡做为管理工具时，便先确认信息部门的使命、愿景与核心价值，再针对短、中、长期拟定策略目标。

在财务构面上，信息室并不以所谓的获利成长或成本降低做为财务构面的指标，而是以：提升信息资产使用效益、合宜的资产配置和开创信息资本边际效益，做为财务构面的内涵；在学习构面上，重点在于精进组织人才能力和强化企业核心能力，在2006年，将学习构面中的指标管理，控制在25个以内。

在流程构面上，如何持续系统创新，并兼顾效率与安全，达成法规要求与顾客期待，遂订出提供适时稳定的系统、建构安全运作环境、提供单一窗口、系统开创与更新以及关注员工做为相关内涵。至于最后的顾客构面，对信息室而言，医院其它部门和员工，以及病人都是其顾客，所以，提供正常的系统运作、提升信息使用的可近性，以及达成医院策略目标，便成为顾客构面的内涵。

逐步确认BSC细节
每一个策略目标也都有财务、学习、流程以及顾客等4个构面。
若以马偕医院导入的无片化系统（PACS；医疗影像管理系统）为例，在财务构面上，便必须确认这样的投资是否有长期的效益；在学习构面上，便必须确保医护同仁确实会使用PACS系统；在流程构面上，便必须确定PACS系统能适时上线；在顾客构面上，则得确认PACS系统使用意愿与装设地点。

因此，许世欣说，在导入PACS系统上，等到4个构面的目标确定后，便拟定4个面向的行动方案。信息室订定的行动方案，必须切实可行，最好能够按步骤行事，例如在财务构面上，便将无片化后，现有的胶片扫瞄列为行动方案；至于胶片在几年内的调阅率，能够下降多少百分比，就是关键绩效指标。

在医院中，每一个系统的导入，或者是设备的引进，都可以套用平衡计分卡，来评断该系统或设备对于医院和信息部门的价值为何。至于一般企业最容易忽略的关注员工这个综合性议题上，许世欣便说，因为去年信息室部门同仁挂病号频率实在太高，为了提升同仁的健康状态，除了筹组羽球队，半强迫的让部门同仁都要运动强身外，也将这个策略目标，制订一个平衡计分表。

在这个策略目标上，并没有财务构面的指标。在顾客构面上，信息部门要能够提供系统正常运作，目标便是提升用户满意度，在行动方案上，信息部门便设立投诉、褒奖的管道和收集相关讯息，并设定投诉、褒奖指数做为关键绩效指标的标准。在流程构面上，关注员工的目标便是员工的健康指数，行动方案便是举办健康促进活动，例如筹组羽球队，或是建立人员的健康指数；关键绩效指标就是，将2005年部门员工挂病号的次数进行统计，该年员工挂病号的数值，变成为健康指数的基数。

在学习方面，重点在于持续更新技术能力，因此提升人员齐备能力，便是主要的策略目标，在行动方案中，则详列各种专业训练，包含IT的专业、研讨会、专题报告、演讲甚至读书会等。在关键绩效指标中，便订定一项教育指数达标率，在2006年达标率需达80％以上。

许世欣进一步解释所谓的教育指数，其中分成专业、业务、管理和人文等4种能力增长，每一个员工依照年资不同，对于上述4项能力的需求也有所不同。其中，专业能力的指数计算是：训练时数+年资≧30小时，业务能力的指数是：训练时数+年资≧20小时，管理能力指数是：训练时数/年资≧1.5小时，人文能力则不分年资，训练时数一律得≧5小时。整体教育指数是：上述4种能力结算出综合达标率，他指出，今年达标率目标订在80％以上。

举例而言，若以一名年资25年的高阶主管和年资2年的工程师为例，高阶主管在只需要接受5小时以上的专业能力训练，但工程师则需要接受28小时以上的专业训练；但在管理能力上，高阶主管便需要37.5个小时以上的学习，远远高于工程师只需要3小时的学习。

导入2年，边做边学
经过2年的边做边学，许世欣对于采用BSC作为衡量指标也有些许心得。他认为，BSC对于信息部门而言，是一个很好的向上沟通的工具，因为订定了短、中、长期的策略主题，不论是医院高层主管甚至是董事会，可以透过这个平衡计分表，清楚的知道信息部门甚至未来3～5年要执行的任务内容以及时间进度，都可以在BSC上一目了然。

CIO思考－开放式信息架构是大势所趋
马偕医院曾经历经7次大、小规模不等的信息架构变迁，回顾过去几次信息架构变迁中，马偕医院信息室主任许世欣表示，最令他印象深刻的一次系统变迁，就是为了因应Y2K危机时，医院决定将整个信息架构，从过去的封闭式改成开放式的信息架构，并以重新改写系统的方式，重新开发一个新的信息系统，并可以通用在其它分院上。

当年，其它医院在面临Y2K危机时，都采用系统修正的方案，这样大规模改写系统的决策，马偕医院或许是唯一一个。这个系统重新开发的过程，虽然费时、费力，但许世欣却认为，时至今日，不同分院以及院区可以采用同样一套的信息架构，甚至可以在这个系统上，进行不同院所和需求的系统开发，在在应证当年的决定是正确的。

目前，马偕医院对于内部所需的系统，包含医事系统、医护系统和行政系统，都采用自行开发，与影像较为相关的医技系统，则采用应用程序委外开发的方式。未来，对于IT管理上，马偕医院倾向以导入ITIL做为一个解决方案，因此除了编列预算，提供信息部门同仁进修相关课程外，许世欣也钻研与BS7799、ITIL和管理相关的书籍，期望能够透过了解ITIL等IT管理工具的真义，提供医院更有效率的信息系统管理模式。

CIO小档案－许世欣
马偕医院信息室主任
●学经历：中国医药大学医管所毕业，从1982年退伍后，便在马偕医院工作，迄今已满24年。

公司档案－马偕医院
●主要业务：提供各种医疗服务。
●员工人数：台北总院约4500人。
●IT部门人数：62人。
●IT预算：1亿元。

文/张明德