对于医疗行业来说，平衡计分卡所具有的平衡经济效益和社会效益，注重组织均衡持续发展的优点应该具有很强的应用性。目前，美国等西方国家，多数医疗组织都采用了平衡计分卡的管理体系，均获得了很好的管理效果。

   由于国内公立医院组织结构、内部流程不同于西方国家，平衡计分卡对于财务、管理和人员体制方面的严格要求给医院的实践带来了不小的挑战，因此，在国内真正实施平衡计分卡的并不多。究其原因，有专家认为，一是考核人怕得罪人致使考核流于形式；二是公立医院内部管理不规范，一些指标的考核失去意义。本期我们邀请部分已经使用，或即将引进平衡计分卡进行绩效管理的医院相关负责人，共同讨论其优劣及感受，以飨读者。

设置关键指标需有原则和标准

 成立专门的绩效管理小组是平衡记分卡实施的第一步。人事部门作为牵头单位，应制定体制结构、部门职责和岗位要求。战略部门，即院长办公室，要提供整个医院的发展战略规划；计划和发展部门的任务是控制和监督计划实施的整个过程；财务部门要提供绩效数据，而数据的输入则需要信息部门的支撑。因此，这需要各个部门的精诚合作。

   绩效管理小组制定的平衡计分卡实施计划，必须得到医院领导层的支持。计划要包括设置关键指标，并形成关键指标体系。需要注意的是，设置指标需有全局观念，围绕医院的战略目标，选取相对稳定、可考核、具代表性、较灵敏、独立又相关联的指标。设置的基本原则为：客观性原则; 不能脱离实际而盲目地自行制定或是生搬国外医院绩效评价指标体系，应该从医院的实际情况出发，建立符合医院的评价体系。

;科学性原则; 指标应该在充分论证的基础上设立，要有一定的信度和效度，权重系数和绩效评价公式的确定也应该经过充分的论证

;可行性原则; 评价指标体系应该重点明确，简单易操作，统计数据应易从网络或是其他途径获得，并且方便计算;

全面性原则; 力求全面评价医院的绩效

;动态性原则; 评价指标体系的制定应该对医院的综合绩效具有动态指导作用。

   ;制定具体标准时可采用专家咨询法和层次分析法以得到绩效指标以及权重系数。也有观点认为，评价指标不用设立标准值，当进行不同地区医院之间的比较时，可采用全国同类医院指标做参比标准，或采用评价对象的同类指标平均值进行医院横向比较。该参照值应随时间的变化而变化，得到的评价结果是动态、真实、可信的，有利于医院定期或不定期地针对不足进行整改。　

   有效的指标制定一定是从整个医院的战略目标出发，个人的战略目标要和部门的战略目标相结合，才能成为整个医院的战略目标。院长想要做的事，如员工不配合，那么这个医院将无法运转。指标和标准要相对稳定，指标的选择一定要慎重，不要经常换。试行期间，可以适当调整，之后指标就要相对固定，以便有明确的标准进行对比分析，但是标准值可以随实际情况逐渐提高。指标的选择一定要结合实际，应该选择那些跳一跳就可以拿到的指标值，以调动员工的积极性。同时，指标一定要简单明了，不会产生歧义。

   需要补充的是，指标的定义一定要规范明确。比如床位使用率，一定要分清楚分子和分母代表的对象，分母代表开放床位数，还是核定床位数？一旦认准了床位使用率计算方式和处方计算方式，就要坚持按照其实施。

   在实施中，有三个要点需要注意：第一，明确战略目标。战略目标必须分解到各个部门和工作人员，使基层人员都有所了解，便于原始数据采集。实施中会发现，有的工作可由个人完成，有的工作则只能通过团队合作完成。第二，配套的环节要健全。战略目标确定以后，预算、执行、考核缺一不可，而考核后就必须成为具体的行动方案。在实施中，需要注意的是是否与最初设定的战略目标相吻合？如果不是，表明指标和标准预估不足，需要修改，因此，反馈也是实施中必不可少的环节。第三，应有合理的授权。管理层要充分重视计划实施的整个过程，但不一定要把所有权力集于一身，诸如指标的制定、质量的控制以及奖惩措施的实施，可以给予相关部门合理的授权。最后，要与各个部门进行充分的沟通，让每个人能看到医院的远景，战略是什么，目标和指标是什么，这样大家才可以努力朝着共同的目标进发。

    平衡计分卡是一项工程北京军区总医院医务部  姜福康

     平衡计分卡作为一个系统化的战略管理工具，对医院的管理水平、信息化程度以及医护人员的综合素质要求较高

    是一项&ldquo;全员工程&rdquo;&nbsp; 它涉及到医院管理的方方面面。为确保项目顺利实施，主管领导首先必须亲自抓；二是机关各部门要严密组织，加强协调，同时对全院人员进行深入细致的教育动员和技术培训，让大家明白实施平衡计分卡绩效管理的目的、意义，并与全体医务人员一起研究制定目标和实施方案；三是科室要积极配合，抓好其落实，从而形成领导重视、全员参与的良好局面。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;是一项&ldquo;数据工程&rdquo;&nbsp; 其需要大量的网络数据作支撑。在应用中难免会碰到一些难题，如软件应用水平不高、数据采集渠道不畅、工作人员操作行为不规范，这些都会影响到绩效管理的评价结果。为准确、及时、快捷地获取评价信息，在实施平衡计分卡之前，要依托医院的信息系统，对基础医疗经济数据进行规范，重点做好&ldquo;项目冠名准、基础数据准、抓取方式准、核算方法准、字典设置准、指标公式准、成本录入准、程序运行准&rdquo;等方面工作，从而确保网络数据的质量。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;是一项&ldquo;系统工程&rdquo;&nbsp; 平衡计分卡对医院规范化管理的依赖程度较高。如组织结构不清晰、任务目标不明确、沟通反馈不及时，都会影响绩效管理的运行效果。为此，在项目实施过程中，要紧密联系医院的实际，结合项目实施过程中遇到的矛盾问题，对医院的就医流程进行优化改造，提升医院的现代化管理水平，使医院逐渐步入规范化、程序化、精细化的发展轨道。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;平衡计分卡作为一个全新的绩效评价系统，虽然在西方企业中获得了巨大的成功，但由于卫生行业的管理基础不同、企业文化不同、人员素质不同，特别是卫生行业和企业追求的目标迥异，应用平衡计分卡还需根据医院的实际情况，选择一套适合自身医院发展的平衡计分卡，切不可生搬硬套。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;勇于正视矛盾和问题&nbsp; 首先，高层管理人员要勇于正视，给予实施者足够的关心和支持，切不可泼冷水，使他们丧失信心；其次，基层一线医务人员要积极参与，多提合理化建议，切不可遇着问题就绕着走；第三，机关工作人员要深入临床一线，加大检查监督的力度，充分利用平衡计分卡形成的双向反馈机制，对实施过程中遇到的问题进行及时的调整和修正。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;平衡计分卡在层面指标和评价标准的设定上，既要体现医院的发展战略，也要结合医院的实际情况。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;一是根据医院的总体发展战略，结合任务和形势发展的变化，灵活分解指标。比如，春节作为中国人的传统节日，这个月患者的收容量小且患者的心理易于发生变化，这个月就要集中精力抓医务人员的学习与培训，在提高服务质量和水平方面下功夫。同时，财务层面的指标要适当减少，客户和学习层面的指标可以适当加大。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;二是考核结果不能过于追求成果显示。考核指标应该得到全体医务人员的普遍认同，不能过于教条；目标值的设定要与医院的实际情况相一致，不能理想化或脱离医院的实际，否则院、科最后所得分值无法真正与绩效分配挂钩。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;三是考评结果不能过于强调负激励性。否则，不但不能激发自身的积极性与潜力，反而会极大地挫伤医务人员的积极性，不利于形成优秀的医院文化，这对于整个医院的长期发展是非常不利的