医院成本管理的现状和对策

医院成本管理的重要性以及对医院发展所起的积极意义正日益受到关注。通过成本管理,可以对医院成本要素及结构进行分析和监控,明确管理的重点;可以科学评价投入所产生的效益,追求以合理的投放获得最大的产出,提高医院资源综合利用效益。

1 对医院成本的认识

1.1医院成本的概念医院成本可以概括为是医院为了提供一定的医疗服务而消耗的人力、物力等资源的货币表现。

1.2医院成本的不同分类

1.2.1按照成本的习性分为变动成本和固定成本两类。变动成本是指成本总额随着业务量的增减呈正比例增减变化的成本,如药品费、卫生材料消耗等。固定成本是指在一定时期和一定业务量范围内,成本总额不受业务量增减变动影响的成本,如固定资产折旧、人员工资等。

1.2.2按照成本的项目构成分为5大类。一是人员经费,包括工资、津贴、奖金、社会保障费、其他人员支出、离退休人员经费、其他对个人补助支出等。二是材料物资消耗,包括药品、卫生材料、其他材料和低值易耗品的消耗费用。三是维修费,包括计提的固定资产折旧费和固定资产的日常维修费。四是公务业务费,包括能源性消耗,如水、电、煤、蒸汽等费用,以及为了开展医疗服务和管理活动所发生的日常性开支,如办公费、邮电费、交通费、差旅费、招待费、租赁费等费用。五是其他费用,指上述费用以外应计入成本的费用。

1.2.3按照成本对象分为直接成本和间接成本。凡可以直接计入成本核算对象的费用,即为直接成本。凡不能直接计入成本核算对象,需要按一定标准和方法进行分配计入核算对象的费用,即为间接成本。

1.3医院成本管理体系的构成现代医院的成本管理并不单指成本核算,而是逐步形成了由成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核这7个环节构成的完整体系,彼此相辅相承,互为作用,不可或缺。

2 医院成本管理的现状

2.1医院内部对成本管理的重要性认识还不够员工的成本意识及经营意识还未适应目前内外环境变化的需要不仅医院员工对成本管理经常采取不理解、不配合的态度,甚至有些领导也往往认为成本管理仅是财务人员和财务部门的事情,并未从本质上认识到进行成本管理的必要性,而且一旦成本管理触及到部门、个人利益时,整个工作的推进就更加困难。

2.2没有形成统一、科学的医院成本核算体系主观随意性及人为因素影响较大相对于企业,医院引入经营管理的理念较晚,也没有现成的成本核算体系可以照搬,因此目前医院大都根据自己对成本管理的理解,制订院内的成本核算及考核等方法,必然在科学性和客观性上会有缺陷。

2.3医院的成本管理所起的作用单一偏重事后反馈未能充分发挥成本管理的预防性、引导性等作用不少医院的成本管理仍停留在由财务部门记录过去的经营行为所消耗的费用,定期提供成本数据表的阶段,既没有通过事先制订相应的成本考核指标来明确医院的经营管理重点,纠正、引导科室的经营行为,也没有在成本形成后进行科学分析,找出影响成本增减的内外因素,减少运作和管理方面存在的遗漏和弊端。

3 加强医院成本管理的对策

3.1强调以人为本的管理理念树立全员参与成本管理的意识调动职工参与成本管理的积极性将成本意识的灌输融入医院的文化建设,通过深入的宣传教育,培养全体员工的成本意识,自上而下树立起成本与效益观念,变少数财务人员的成本管理为全员参与的全过程管理[1],将全体员工视为成本管理的主体,充分激发员工降低成本、增加效益的主动性和创造性。

3.2加强医院全成本的预算管理制定科学的、符合实际的成本控制指标强化预算有助于促进医院成本管理。目前通用的成本控制指标主要有床日成本、住院人次成本、诊疗人次成本、百元医疗收入成本、百元药品收入成本、百元收入管理成本等。

第一,成本控制指标制订时要注意考虑的方面。指标的制订要具有真实性、全面性,从过往的实际出发,将凡是影响成本的一切因素均列入成本范畴,使成本核算数据更为准确、完整。指标的制订要具有科学性、预见性,制订指标时除了考虑历史因素,还要结合内外环境变化的因素,运用各种科学的核算方法,合理分析和推断未来的成本变动趋势,要有一定的前瞻性。所有这些制订的指标都要具备可操作性,切实可行的成本指标才具有实际意义。

第二,指标制订后执行中必须贯彻的必要的刚性。为完成成本目标而制订的成本控制指标一旦出台,在执行时即要具备严肃性和公正性,要利用控制指标来引导和规范院内的经济行为,一套科学合理的成本控制指标体系应该是经得起推敲和检验的,切忌因人为、主观因素而出现”有标不依,执标不严”。

3.3建立和完善医院成本管理的内控和内审体系

第一,设立有效的控制机构,明确控制主体和控制目标,责任到人,实行成本责任制。医院应建立一个由院长直接领导,财务部门主抓,各职能部门和临床科室参与的成本控制组织体系。控制主体必须积极对所管辖的范围进行控制督导,归口管理。在组织健全的情况下,将成本控制指标层层分解,各司其职,责任明确。适当将成本指标考核情况与经济利益挂钩,将经济考核、经济利益同经济责任很好地结合起来。

第二,严格医院的规章制度,避免可能出现的管理真空。要对院内管理制度进行规范完善,对医院各经营环节的经济活动操作者的权力实施有效监督,防止权力滥用,监管失当,造成损失。

第三,严格内部审计监督。除了财务部门参与对成本监控,可以另外成立独立的内审部门或者监察部门,以国家的政策法规和院内规章制度为依据,加强对院内相关经济事务的审查、监管力度,及时发现问题,有效控制成本开支。

第四,加强医院成本管理信息系统的开发,推进成本管理网络化。医院成本核算工作越深入细化,需要收集、处理的数字群也越庞大,建立比较完善的信息系统将加快成本数据的采集、存储、评估、分析和反馈的速度,并确保成本数据的准确性和全面性。这套信息系统不只是财务管理部门的专享,而应是临床及院内其他职能科室都可根据实际需要,加以充分利用的平台。

第五,树立战略成本管理的理念。所谓战略成本管理,是指从长期发展的需要出发,对医院及与之相关联的成本行为和成本结构进行分析,以达到实现最佳的成本效益比,创造竞争优势的目的。战略成本管理与传统成本管理相比,不再一味以降低成本作为终极目标,而是更提倡追求成本与效益的最佳比值;不仅只加强对显性成本因素(如材料费、水电费等)的管理,更强调重视对隐含的成本因素(如品牌创建、人才培养、科室建设等)的分析。实施战略成本管理的目的是要建立和保持医院的长期竞争优势,其具有长期性、全局性、外延性等特点。战略成本管理是现代医院成本管理发展的必然趋势。

3.4医院成本管理过程中应注意的问题

3.4.1片面追求成本最低,牺牲医疗服务质量。医院既不能以提高医疗服务质量为借口而忽视成本节约,也不能为节约成本而放弃医疗质量,要在不断提高医疗服务质量的同时,重视对成本的控制,追求以尽可能合理的成本消耗为病人提供最优质的医疗服务,实现质量与成本的有机统一。

3.4.2片面追求眼前利益,忽视医院长期的可持续性发展。不宜绝对以成本效益的观念来看待成本控制的问题,将”投入”与”产出”行为绝对化、短期化,而要以战略的眼光来分析判断,以对医院长期发展有利作为判别依据。

3.4.3片面追求经济效益,忽视社会效益。目前,公立医院的定位仍是政府实行一定福利政策的社会公益性事业单位,必须坚持以社会效益为主,以病人为中心的服务宗旨,切实履行社会职能,要避免出现只考虑小集团利益或片面追求经济效益的倾向。

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