这次苏州医改中，将要成立的医院管理中心管辖下的医院融资方式，引起了很大的兴趣。政府收回流动资产，医院保留固定资产、管理人员出资作为日常运转资金的方案，也让业界产生医院可能走向股份制的猜测。尽管这种形式在法律上存在着不妥之处，但接受采访的律师私下里也曾透露，如果这样的做法得到政府的认可，很难说它不会成为下一步变革的一种铺垫，甚至是一个必要的步骤。
　　复旦大学世界经济研究所所长华民教授眼光非常精准，他一语解开人们的疑惑：国有医院的公益性质决定了它不能搞股份制，苏州医改如果是意在分化出一部分民营医院这个目标，那也是选择了一条并不妥当、甚或是错误的道路。公立和私营医院必须截然分开
　　而试图从产权入手的南京医改，在国有资本大规模推出的同时，也没忘坚持一个前提，那就是政府必须举办一些精神病、传染病、妇幼保健等公益性的医院。尽管南京改革在途径上和只达到运行机制层面的苏州改革有着很大的差别，但一个不容否认的事实是，南京改革的终极结果，也同样显示出医院将分化为公立和私营两大阵营的端倪。
　　事实上，这也正是一些发达国家医疗机构体系的现状。华民教授特别提到了美国，为此记者查阅了有关资料。
　　据介绍，美国医院根据所有制形式可划分为非盈利性所有制和盈利性所有制医院
　　非盈利性医院多由政府或慈善组织建立，常由理事会进行经营，他们是医院行政官、医师和社区领导者的代表。理事会和行政官们负责满足社区的地方性需求。非盈利性医院不用缴纳联邦或州政府征收的税，但应为所在社区提供一定量的慈善服务。所有社区医院的五分之三是非盈利性私立医院，它们提供了全国70％的医院床位，73％的住院和门诊医疗服务。
　　一般来说，非盈利性医院收治更多的是贫困病人，参与的教学和科研活动也更多。它们所提供的高成本、无利可图的服务也更多，如新生儿监护、移植手术、创伤中心等。这种医院更多情况下是建立在社区较低收入区域，也更多地为本社区提供服务。
　　与此相对，盈利性医院多系企业或个人投资性医院。医院的首席执行官由持股者进行选举。盈利性医院必须于每个季度就财政状况向其持股人作出交代。因此，这些医院的领导面临更大的压力。从另一方面讲，对所获取的利润可以自主进行分配，其中包括给予管理层和雇员优先认股权和给持股者分红。
　　近年来，美国盈利性医院的数量和规模都在增加，盈利性医院占了社区医院的14％，所提供的床位和住院、门诊服务分别占12％、11％和8％。盈利性医院系统的发展范例：哥伦比亚卫生保健公司10年前成立时的投资额为25万美元，如今已成为全美第七大雇用者，是世界上最大的卫生保健系统，拥有203家医院，市场价值超过200亿美元。
　　盈利性医院声称，其机构之所以能在盈利的同时保证质量水准不降低，是因为其经营效率要大于非盈利性医院。此外，投资者拥有的系统因具备快速融资的能力而往往首先对诸如人口转移等战略机遇作出反应。它们表明，拥有管理专家，应用现代管理技术，建成成本积余，规模经济，团体采购等主要因素使得它们能够在不影响质量的前提下控制费用。
　　美国的医院在组织管理体制上大多数实行董事会。董事会是医院的最高权力机构，董事长为义务服务者，由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为2至3年，可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能，例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。医院院长由董事会任命，通常院长也是董事会成员。凡不设董事会的医院，院长直接由医院职工民主选举产生。
　　医院设立管理委员会，有两个执行委员会：医疗执委会和行政执委会。在中国医改最感棘手的人事制度上，美国的医院全部实行公开招聘、逐级雇佣办法。除一些政府医院外，医师通常不是医院的雇员，医院各医疗部门的负责人必须由全体医务人员从医师中选举产生，医师在医疗工作中具有的职权范围由院务会提出，交董事会批准
　　一个社会的医疗体系是一个庞大的分工协作的系统。据去过国外考察的业内资深人士介绍，随着医院集团的兴起，美国的医院管理社会化更加明显。一方面医院的功能从以“诊疗为中心”扩展到提供预防保健、社区基础医疗、康复、家庭护理等多种服务，不断向社会延伸。另一方面，医院的人事、后勤等管理全部实行社会化，医院领导及其他管理人员由医院集团总部聘任，医技人员聘用要根据医院的经费预算而定，医师以年薪支付，护士、勤杂人员均按小时支付。医师的管理培训、权宜等均由医师集团(协会)管理，护士由护士工会协调，药材由医药公司承担，甚至一些特殊的诊疗检查设备也开始独立于医院，如几个医师可以合股购买医疗设备，成立一个检查中心，面向社会服务。
　　专家认为，美国医院改革的重点和成效，对探讨和研究中国城市医院改革的方向、思路和策略，会有一定的启示。随着中国卫生系统改革的深入，我们也必定能破解所面临的难题，让国人享受到更好的医疗服务。