市场经济体制下的医院经营之道

随着卫生改革及《城镇职工基本医疗保险制度》决定的出台，医院管理者面临着更加严峻的形势，这其中有压力、有危机、有挑战、有机遇。朝阳医院近几年在纷繁复杂的情况下，面对现实，走出了一条具有自己特色的医院经营管理之路。

　　一、面对现实，做好经营管理的策略

　　目前，医院面对的现实是：一是国家严格控制医疗费用及医院经费短缺与社会的高需求的矛盾；二是病人看病要付一定比例费用，《决定》与“指导意见”的出台，既约束了病人，也约束了医院；三是面对医院分类管理和医药分开核算。作为医院，如何找准位置，寻找自我生存与发展的空间与策略?回顾朝阳医院几年来的发展，可归纳为3点：

　　(一)慎重决策，认真管理。认真把医院当作产业来办，象企业那样，讲经营、讲核算、讲效益。如果这家医院亏损，就是院长没有经营管理好的结果。如我院在进行医院监护系统设备引进时，认真测算各科的需求量，既要提高病人治疗的安全性、医护人员技术水平和经济效益，又要避免滥用监护系统、给病人造成不必要的经济负担。

　　(二)以病人需求为导向，注意经营效益。买任何设备，要以病人需求为导向，由审核部门认真核算。我们对医院每台万元以上的大型医疗设备购前要审核，预测其效益，购后要有效益追踪，并由院医学工程处和专职的医务处副处长负责，每月报告效益追踪情况，院长对仪器设备效益追踪的结果进行分析，促进了医院财政管理和经济收益率的提高。

　　(三)抓大不放小，实行低成本扩张战略。我院5年前，全院只有1台彩超，需要4年收回成本。现在有9台彩超，它们加起来的收入，已超过CT室和核磁共振室两处的收入。我们一方面根据医院状况，对市场风险性大的项目，采取合作方式，引进资金；二是抓大不放小，抓重点科室的同时，小科室也给予重视。

二、拓宽医疗市场途径，争取医疗市场份额

　 (一)开展以高新和适宜技术：我院为了开展高新技术和发展适宜技术，经常在医院职工和中层干部中进行教育，旨在使每人都有生存危机感，让科主任明白：每个科室都是个小医院，科主任就是小院长，要想办法拼抢学科前沿，明确自己的市场在哪里。要以自己的特色去吸引病人，如心脏中心、泌尿外科、介入科等科室外地病人比例明显增加。

(二)重视环境改善：随着社会的进步和人们生活的改善，人们对就医时间、空间、环境都十分重视。比如交通便利、停车方便、空间宽敞、光线明亮、室温舒适、厕所无异味、候诊室休息有座位、环境整洁、标志清楚等等。这些都成了吸引病人就诊的重要因素之一。为此，我院近几年进行了大规模环境改造，重视提供各种服务，包括行政服务(简便挂号手续、实行预约服务、开展咨询、改善态度、加强医院宣教等)。实践告诉我们，医院要通过改善就医环境，既可留住老的患者，又可争取新的人群。

　 (三)认真做好成本核算：搞好成本核算，减少浪费，提高效益，提高效率。我院近几年抓成本核算，经济收益逐年增长，国有资产近5年增长1.5倍。

(四)提高服务质量：目前，不少患者到医院就诊都要通过关系到医院找熟人关照，这种现象说明医院在服务中离患者有差距。为此，我们在向全院职工进行了患者是否可以不通过特殊关照而享有热情周到的服务讨论。通过讨论，全院职工更新了观念，提高了服务质量，拓展了市场份额。近几年来，每年门诊量以10%的速度增长，住院人数、手术量明显增加，年医疗收入逐年增长。

三、狠抓高新技术发展，做好普及应用

(一)大医院开展四大高新技术的必要性：首先，由于四大高新技术的开展，即急危重症抢救、介入治疗、微创手术、器官移植，对推动医院学科发展和人才培养所起到的带动、辐射作用是一般技术不能替代和相比的。这一点是医院管理者和高层医务工作者的共识，我院对此下功夫，抓好抓实。其次，四大技术在医院的应用可以提高医院的知名度，吸引更多的就诊患者。我院1999年启用急诊新楼，随之又建立了急性心肌梗死抢救中心、腹痛诊治中心和昏迷监护中心，极大地提高了我院对急危重症病人的抢救质量，保证了病人安全。开展冠状动脉扩张术、射频消融术、心包穿刺术、超声融栓术、心肌打孔术及各种造影、引流、支架技术，收治患者近3 000例。在微创技术方面，广泛利用各种腔镜进行手术，如开展腹腔镜、胸腔镜、宫腔镜、胆道镜、关节镜、鼻窥镜等各种手术，先后收治患者近1 000例。器官移植和细胞移植是我们近年来重点发展的技术，1999年全年开展肾移植307例，胰肾联合移植7例，亲属肾移植11例，肝移植3例，角膜移植3例，外周血干细胞移植8例。这些技术开展不仅提高了医院知名度，而且就诊患者增加，医疗市场份额扩大。

　(二)抓好高新技术的普及推广：我们搞高新技术的目的是为病人服务。因此，如何运用高科技手段降低医疗成本，使患者少花钱，而享受到高新技术的服务，这才是我们开展高新科技的目的。我院在这方面狠下功夫，如原来手术切除阑尾方式，要花数千元，我院采用腹腔镜下切除阑尾办法，规范抗生素品种，减少抗生素用量，不仅减少了病人痛苦、而且比原来省钱。患者手术后当天就可以下地，第2天就出院了。

四、医院经营管理中的难点与对策

目前，医院管理者面临的困难很多，首先是医院生存发展都需要钱，而政府给的钱太有限，那么，“钱从哪来”。要减员，人们的观念没有变，环境没有变，精简下来的“人往哪去”。这是医院经营管理中遇到的两大难题，而且是必须解决的难题，这还涉及到医院下一步怎样适应医疗改革。

(一)机构改革：我院进行了人事机构和分配制度改革的尝试，但现在看起来，改的还不够。国有企业已改，我们医院正在进行探索。

(二)干部管理：目前存在的问题是任命后干部能上不能下，考核中没有资产经营和效益概念。对医院各级干部考核业绩时，必须将经营效益放在重要位置。

(三)处理好发展与稳定的关系：竞争机制已引进了医院，医疗卫生事业改革就不可避免地面临着优胜劣汰；但另一方面，北京的特殊位置，稳定高于一切，不允许将下岗人员推向社会，保持安定团结的局面，我们曾为此做过很多努力。现在“医院集团化”模式已摆在我们的面前，正在探索。

(四)人才管理：人才流动势不可挡，可以从别处引进人才，人才也可以被别人引走，这是当前市场竞争的结果。作为院长要有大度量，允许人才流动。管理人员迫在眉睫的是要认真研究怎样进行全方位改革，行之有效地进行人才管理。作为一院之长想办法吸引人才固然重要，严酷的现实让我们面临更重要的任务是怎样用好人才、怎样留住人才。

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