梁万年教授将中国的医院院长分为6个阶段

鹦鹉式的院长：计划经济时代。按上面红头文件办事，不变的院长。

冒险式的院长：改革开放以后。胆子大，敢干，但不具备政策法律意识。　　

专业型的院长：专家当院长。往往心系两头，总惦记着当专家，管理能力相对较差。　　

管理型的院长：MBA当院长。在国外已经落后。一个不懂医院业务流程的MBA，无法领导专业性极强的医院。　　

创新型的院长：医院竞争力增强了，需要的是创新。这是当前最需要的。谁有新的idea、新的项目，谁就是最好的院长。　　

人文型的院长：这是最终医院院长的理想状态。当今医学应是从治愈医学变为照顾医学，衡量医学的标准不再是治愈率的高低，而是患者满意度，生命的质量。院长要有人文精神和人文关怀能力。 　　　　 　　

作为北京市卫生局副局长的梁万年，更喜欢他的学者身份——教授，卫生管理学、流行病学专家。站在讲台上，梁万年显得从容、自信。在最近一次的医院院长沙龙活动中，梁万年以其多年的研究与实践，为我们勾勒出医务人员心中最向往的院长形象。　　　　　　　　　　

医疗服务从产品到品牌，最终上升为一种文化和精神　　　　

 →医院并非越大越好　　

 梁万年从事卫生管理工作多年，对各种医院有深入的研究，他有一种感觉，那就是：很多医院院长在介绍自己医院时，会自豪地说：我们有多少张床，有多少门诊量，有多少教授等等。梁教授说，实际上，医院首先展示给人们的应该是医院的文化、医院的价值观和使命。“我们的医院为什么要存在，医院的理念是什么？办院目标是什么？行业范围在哪儿？患者特点是什么？”　　

医院大、教授多说明不了什么，门诊量多不表示挣钱多。可能你的门诊量是5000人次，但利润极低；而有的门诊量只有500人次，但这些患者都是增值患者。显然是后者更可取。因此，医院并非越大越好。　　

 →医院最怕模仿和盲目扩张，要在差异性服务上做文章　　

“我们服务的差异性是独特的，我们能提供的服务别人不能。”这种差异，既可以体现在质量上，也可以体现在方便度、舒适度和价格上。一个基层医疗机构，怎么体现差异呢？技术无法与大医院相比，但服务的方便性却可以比大医院好，如北京的一所小医院——二龙路医院，以肛肠科著称，这就是差异。　　

任何一所医院不可能满足所有患者的需要。一味扩张的结局就是什么都能，什么都不能，核心竞争力就差。但现在仍有不少医院盲目扩张，如此下去十分危险。　　

 →院长要建立营销意识　　

无论是营利性医疗机构还是非营利性医疗机构，都是要挣钱的。要挣钱的核心就是占领市场。无论是大医院还是小医院，都要首先问问：谁是我的“顾客”？谁是我最主要的“顾客”？谁是最能给我带来利润的“顾客”？从而针对最重要的顾客而组织生产。　　

→医院要用文化凝聚自己的团队　　

正像美国人喝可口可乐、中国人喝“二锅头”一样，已经从钟爱某种品牌上升到一种文化。我们要强调医院文化，强调医院的使命和价值观，要用文化凝聚自己的团队，要讲使命和精神，用这种精神把医务人员、患者紧紧地凝聚住。过去靠各种规章制度，而今应该靠一种文化。这才有发自内心的动力。　　

通过正确定位创造竞争优势　　

梁万年教授提出了做好定位的几大谋略——　　

→谋略1：了解自己　　

 医院院长要通过横向比较了解自己。目前不少医院院长都喜欢做纵向比较，即我院与前十年相比，营业额有很大提高；今年比去年门诊量提高了多少等。这是片面的，做比较要纵横结合，要强调横向比较。你进步了，而你的竞争对手比你进步得更快。　　

明确什么是核心竞争力。医院有几十个科室，提供上百种服务，哪几个服务是医院最核心的服务？做优势、劣势分析。有哪些机会？有哪些致命的弱点？要知己知彼。要做到每个医务工作者，包括清洁员，都知道本医院的优势和劣势，形成共同的理念。 　　

 →谋略2：了解患者　　

主要分三类患者：第一类是能给我带来利润的患者。第二类是负值的患者，他来看得越多，你挣的钱越少。第三类是未来能够带来巨大增值的患者。基本医疗服务必须满足所有患者，但特需医疗这部分可以仔细斟酌，医院的发展战略关键是要瞄准未来增值型的患者。医院院长应经常到门诊去问一下，在100名患者中，有多少位是“常客”，一生病就到你医院来的。有多少位患者是“新客”。有多少位患者过去是“常客”，现在不来了。为什么？仅仅数医院有多少个门诊病人，没有价值。　　

 →谋略3：了解竞争对手　　

 哪些是竞争对手？对竞争对手分类，如果你处于劣势，你要想办法改变游戏规则，创造新天地。另外，还要分析自己的利益相关者，即与自己的医院有直接关系的是谁。医院应有顾客（病人）、供应商（药品公司、医疗器械公司）、医务人员、股东（对公有制医院来说股东即政府）。你要了解，病人是什么需求，股东是什么需求等等。在分析各自需求的基础上，将他们共同的需求挖掘出来，给自己定位，根据最优先的目标，设立发展项目。　　

 →谋略4：明确医院的核心竞争力　　

作为医院院长，要分析一下，针对自己的核心竞争力进行资源配置，而不是将资源撒芝麻。在竞争激烈的21世纪，千方百计地让最优势发挥得更好，从而占领市场，用这种核心竞争力带动其他资源。如一所医院最强的是神经外科，最弱的是血管科，此时的资源配置重点仍应为神经外科。 　　

→谋略5：培养忠实的患者　　

培养忠实的患者，就是培养义务宣传员。他会扩大医院的市场份额，最终给医院带来利润。对患者进行分类，如对慢性病人你要了解他，叫出名字，了解他的家庭，让他对你有信任感。　　

→谋略6：鼓励和欢迎投诉　　

过去的院长最怕病人投诉，现在应鼓励投诉，要尽快发现不满意的病人，以挽回损失。尽快发现和识别不满意的病人，对他们进行“营销”和服务，让其变成满意的病人。 　　

 →谋略7：用文化来占领市场　　

 医疗服务要强调病人导向，以人为本，以人为中心。医院如果只考虑为病人服务，那么健康人就不会到医院去，实际上医院应是一个健康管理中心。如很多精神病人不愿意去看病，为什么？去看病就会让大家感觉自己有精神病。如果精神病院是精神健康管理中心，正常人也可以去，这样就诊率就高了。　　　　　　　　　　

 院长要变革，医院要再造　　

梁万年教授认为，中国当今的医院要再造。不是业务流程再造，而是管理理念、制度改革的再造。要强调持续改革。　　

● 优秀可能正是进一步成功的障碍如今的大医院还没有真正的危机感，因为它现状很好，很多大医院目前状况是太好了，病人很多。其实，恰恰是这一点，可能是医院发展的最大障碍。因为太优秀了，容易满足现状，很难变革。梁教授说有这样一个有趣的现象：当年他们在大学时一些优秀的学生，20年后是最差的。而那些当初分配最差的同学，现在变成最好的了。为什么呢？就是因为他太舒服了，在大医院，比别的同学都优越，不想再改变，而分配到很差环境的人却要变。　　

●变烟囱式服务为格子式服务一个糖尿病人到一家医院就诊，看的是内分泌科，大夫看完后病人就回去了。这时医院只提供了烟囱式服务，造成很多空白。而格子式服务应该是，病人看完了，大夫会提醒说，你的病已到了中晚期，你的眼睛可能出现问题，我帮你联系一下，你到眼科去看看。病人到了眼科，看完后，眼科医生说，你的眼底受损了，你的神经系统要注意，我介绍你去神经内科看。这样就发生了几次服务，本来是一个病人，最后形成了数个病人。　　

●变医疗模式为超市模式现在的医院业务流程是以供方为导向，病人进入医院，特别不方便：挂号、排队、交费、病人楼上楼下来回跑，要排若干个队才能完成一次看病。实际上应考虑如何让病人用最短的距离完成看病过程，要用办超市的理念来办医院。这种医院超市是以健康为中心，健康管理超市。走进“超市”，有一系列健康产品、运动产品、心理咨询产品、保健服务，最后才是治疗疾病。采用会员制和一卡制，所有流程以方便病人为中心。卖的不仅是治疗，而是健康，要让老百姓主动到医院“玩”健康。　　

●做有人格魅力的院长院长要发展自己的人格魅力。院长有两种权力：行政任命形成的权利，人格魅力形成的权力。过去是运用权力管理一所医院，现在更重要的是发展你的人格魅力，人格魅力所产生的权力是无限的。　　

一个好的院长要具备关键的三种技术：管理的专门技术。院长不一定是大医生，但要有管理能力。第二，院长应是启发者，是教练，而不是管理者。第三，人际关系的沟通能力。你再有能力，你不会沟通，别人见到你就怕，那你不是好的院长。沟通，沟通，再沟通。这才是一个院长的明智之举。