目前，随着中国各医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的日益重视，随着医院管理制度的全面变革，绩效管理成为医院提高医院管理水平的重要手段。一些医院以绩效管理为基本切入点提高医院的管理水平和医疗服务质量，赢得病人及社会各界更多满意。但是，在绩效考核和绩效工资的实践中也产生了种种问题，尤其是一些医院的做法依然延用“以药养医”的思路，或仍以医院自身的经济效益最大化为基本出发点。一些医院在绩效工资和效益工资的改革实践过程中所出现的种种不尽合理的做法，引起了部分媒体的关注。
绩效管理，包括绩效评价和以绩效为基础的薪酬分配制度，是组织管理中一个较易引发争论的领域，绩效管理在一定意义上是双刃剑。正确的绩效管理理念、合理有效的绩效管理方法，会为组织的管理提供切实的保证。但是，绩效管理的错误理念和不当方法以及绩效管理过程中的管理和沟通不到位，则又有可能引发组织内部的冲突，使得正确的价值取向和组织内部的协调与和谐受到一定程度的负面影响。因此，结合中国非营利医院的经营与管理所面对的客观外部环境和内部组织环境，讨论其绩效管理的目标、应有原则，分析其中可能发生的一些不当做法，对于理解中国医院绩效管理中所产生的经验教训具有一定意义。

1绩效管理的基本涵义和流程
所谓绩效，是指实际的工作结果与预期目标之间的一致性程序。广义的绩效应该包括实际的投入情况、实际的工作行为以及实际的工作结果与预期的结果之间的一致性程度。绩效管理则是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，为员工和团队提供及时有效的行为、态度控制、调整以及反馈的过程，其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈。一般而言，绩效管理包括绩效计划、绩效管理的实施与管理、绩效评估和绩效反馈四个基本环节，是一个持续不断地沟通、控制、调整和反馈的环节。
在目前部分医院传统的绩效管理中，比较侧重于绩效考核，也就是绩效评价，而在绩效评价中，相对也比较强调经济性结果的评价。全面的绩效管理，是通过建立绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价和绩效反馈这样四个环节互相支持的过程，在员工的具体行为与组织的高层管理和中层管理之间建立一个持续不断的控制、调整、激励、反馈过程。
绩效管理中所确定的标准，为员工行为和部门行为提供方向和价值导引，是医院在向员工传递其基本的价值取向。如医院的绩效标准中，强调病人的满意和科室核心人才的保持在科室绩效标准的重要性。实际上就是表明医院强调客户导向，同时，重视关键人才的作用，并强调科室管理对于人才保持的责任。在一定意义上，绩效管理是将医院管理的基本价值和基本制度运用到具体的管理环节和管理平台上的过程，是制度走向具体标准和操作程序的过程。
绩效管理还是一个员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程，也是彼此衡量是否履约的过程。在绩效管理的全部过程中，更多地强调为了实现组织目标和员工个人生涯目标，彼此需要对方何种程度的贡献与支持，以及各自对这些贡献和支持会给予何种程度的认可与酬劳。绩效管理的成功与否，在一定意义上取决于彼此是否能够通过基于绩效管理各个环节和过程性的沟通，达成共识，达成彼此的理解与认同，彼此对于改进绩效的看法以及实际的改进绩效的实践，在很大程度上得到了相互的理解和支持。
相比于传统的绩效考核，绩效管理更加强调发展导向，更加强调通过对员工实际投入、行为和工作结果的评价、分析，找到员能力改进和态度改进的方向和渠道，并通过系统的绩效分析和反馈系统，找到在组织层面的系统性偏差来纠正员工个体层面上所表现出来的绩效不佳。这种绩效管理思路，更加强调面向改进的绩效支持系统，更加强调管理人员，特别是部门主管，是员工绩效改进和生涯发展的教练，而不是裁判。作为教练和导师，主管对于员工的绩效改进是负有直接责任的，其需要为员工提供持续不断的过程性的指引、帮助、反馈。绩效管理的教练功能实际上是其发展导向的重要体现。同时，绩效管理的发展导向，还体现为从过去比较强调结果的判断，转向目前对结果、行为以及结果和行为之间联系的重视，通过对结果的判断，绩效管理需要找到良好绩产与特定行为、特定投入方式之间的稳定联系，需要找到不佳绩效与特定行为、特定投入方式之间的联系，并试图通过经验和教训的总结，找到组织配置稀缺性资源的方法和途径，从而找到组织不断提高核心能力的关键因素。从这个角度来说，绩效管理已经远远超出绩效考核的目标，而是贯穿到工作过程中所有与人的因素相关的领域和环节。
绩效管理的效果，在一定意义上，并不绝对取决于绩效考核的内容、方法以及绩效评价主体，更重要的，它更多的受到过程性因素的影响，绩效管理的目标的设定，特别是绩效标准和绩效目标的设定过程、绩效管理过程的管理、绩效管理中沟通是否有效等过程性因素对于绩效管理的效果起着更多关键的作用。因为，对于绩效管理的实际效果来说，关键是是否探询到了解决问题，改进绩效，保证组织目标和员工个人生涯目标共同实现的有效方法。而这样的探索，是建立在彼此信任、相互尊重，知识和经验能够有效共享的组织环境中的。

2绩效管理对于中国非营利医院管理的作用和意义
作为绩效管理，其自身的内容，流程以及方法是服务于绩效管理的目标选择的，同时，绩效管理在多大程度上能够发挥作用也是受到围绕特定目标的绩效管理内容、流程和方法的选择的。
目前，中国非营利医院的管理和运营模式需要适应医疗费用市场支付、医疗市场政策、社会和医疗保险机构共同监管的新环境。这种转变需要管理和运营更加以病人为导向，兼顾病人、医疗保险机构、社会以及相关从业人员多方利益。现有的基于传统医疗费用支付模式下的管理目标、方式及水平将无法适应这一转变，正如卫生部朱庆生副部长2004年9月26日在“北京大学—辉瑞中国医院管理高级课程项目2004期”的开课仪式讲话所指出的：“这些年来，我国医疗卫生事业的发展突飞猛进，与国外相比，医院基础设施、医疗器械的距离已经很小，但在医院的管理理念、管理水平和管理人才等软件方面，我们的差距却很大，无论是业务能力还是管理能力，都不能适应现代化的要求。”这种不适应表明医院需要修正医院医疗活动、运营和管理模式的目标、模式，同时也需要管理制度的变革和管理水平的提高来保证在医院员工层面上有正确的行为。目前，中国各类医院对于绩效管理的重视在一定意义上是对医院外部环境变化的积极响应，一定意义上说，绩效管理在目前的中国非营利医院担负着推动转型、提升管理的任务。
在当前中国的非营利医院的经营和管理实践中，绩效管理的功能可以包括以下几个方面：
2．1绩效管理是提高医院组织层面上协调能力和管理水平的重要手段
医院自身的有效运营和管理需要处理医院的分散化运营和集中管理之间的平衡。从医院自身的运营活动来看，临床一线的医生需要根据自身对病人实际的健康问题以及经济和时间等问题的判断，来定义恰当的诊断和治疗方案，并来整合医院以及整个医疗领域的相关的技术、产品和服务。基层一线的分散化工作是医院运营的基本模式。但是，医院又必须强化国际标准、行业标准和医院的统一规范来实现对医院医疗质量、服务质量以及医疗安全的有效控制与管理，医院作为一个高风险、多环节的组织，又必须强调整体战略的统一协调，强调对医疗过程的高度统一管理。因此，医院管理中如何实现分散化运营模式和统一协调管理之间的平衡，是目前中国医院提高管理水平必须要面对的基本问题。
由于过去的医疗政策和医院人事制度政策相对比较突出科室二级分配，强调科室在医院运营和管理上的责任，这种做法一方面是通过调动基层科室的积极性，甚至直接调劝一线临床的积极性来提高医院的收入水平，但是，另一方面，这种管理模式实质上也会在一定程度上造成医院管理高层对于管理过程的放弃，造成在医院层面上对于医疗资源、特别是人才资源的整体协调能力的严重匮乏。这种以科室收入为基本核算单位的二级分配与“以药养医”政策相互作用，使得医院的战略目标的有效执行受到了来自基层科室相关利益集团的阻力，同时，也使得医院高层对于基层医务工作的行为控制处于失控状态。
而绩效管理的基本功能就是要保证组织层面上的协调能力和员工层面上的正确行为，通过医院高层对绩效管理活动的有效设计和管理，使得医院的战略目标得到贯彻和执行。作为一个有效的医院，除了能够根据医疗市场和外部医疗政策等相关环境因素，根据自身的核心胜任，根据自身的动态学习能力，选择正确的医院发展战略。但是，战略方向的实现是需要组织层面上的协调能力和的制度建设来保证员工层面上的正确行为。需要员工能够理解并认同医院的总体战略，需要能够理解医院高层管理团队的战略意图以及行动目标。同时，还需要员工在理解的基础上，能够采取正确的行为。而这种正确的行为既取决于员工是否能干，是否有正确的态度、价值和动机。员工既能干又肯干，才能保证战略得到有效的贯彻，也才能保证高层管理团队能够集中于长远的战略事务。而有效的绩效管理，则在一定程度上，能够通过标准的设定，行为规范的建立、绩效的评估和反馈使得一线员工能够具有正确行为的能力和意愿。同是，绩效管理又通过反馈，包括对整个组织的诊断和反馈，在组织制度和组织结构等层面上，寻求保证战略目标实现的途径。
绩效管理在这方面的功能是通过绩效目标沟通，绩效计划制订、绩效实施和管理以及评价和反馈来实现的。
一方面，通过在医院高层—中层主管之间，以及中层主管和中层主管之间的目标沟通和职责明晰，建立医院总体战略与各个临床科室、辅助性治疗和诊断科室以及职能管理部门的部门目标之间有机联系，从而使得战略思想得到理解、支持和认同。同时，通过与部门之间的沟通，医院高层管理团队也进一步理解部门的需要和组织的基本状况，从而可以进一步改进系统的支持体系，调整人才、财政资源等稀缺性资源在部门之间的配置，保证部门能够有效工作。同上，高层管理团队也能够根据部门的基本情况和实际问题，适当调整战略及其部署。
在医院，作为处于业务活动主导地位的临床医务工作者，其具有相当大的自主权，1997年7月发行的《医疗服务资源》中的一篇关于中风后病人的治疗应用及费用差异的研究中，研究者发现1/3 2/3的操作差异“无法由病人或市场因素解释”，也就是说病人治疗差异的1/3 2/3可以由医生的个体行为差异来解释，医生行为对于医院的绩效影响可以在65%~70%左右。通过部门与临床一线医务工作者的沟通，一线员工能够进一步理解组织目标和部门目标，并理解个人对于部门目标实现的作用，从而可以进一步加强个人行为与部门行为和医院整体行为之间的关系。这样，通过绩效管理，以及与绩效评价相结合的任用和奖酬，可以使得在员工层面上有正确的行为方向，既能够使员工能够明确其能力发展的方向，了解其自身所拥有的知识、技能和经验，在何种程度上和方式上对于医院和部门来说是有价值的，并能够明晰自身能力与组织和部门期望之间的差距，同时，这种绩效目标上的相互沟通，还能够保证一线员工真正理解医院的总体价值导向，清晰地理解个人层面的行为和价值的方向所在。
概而言之，绩效管理有利于建立医院战略目标与员工具体行为和行为标准之间的联通过将关键绩效指标的思想引入到医院的绩效管理实践中，还可以建立其组织战略与员工关键行为、关键绩效标准和关键指标以及最后的具体的明晰任务与职责之间的清晰关系，从而保证医院执行力的发展。正如《关键时刻》中所指出的“关键时刻就是公司里的第一线员工在与顾客接触的最初15秒钟之内的表现，它可以决定公司在顾客心目中的印象，决定公司将来的成败。”一线的员工构成了组织接触地面轮子上的一个个点。对于医院的运营和管理来说，这种关键时刻更为重要。而有效的绩效管理所要实现的就是使得接触地面的每一个轮子都能够坚实有力和协调一致，能够有效响应病人的需求，能够有效支撑医院的战略和服务理念。
2．2绩效管理是医院人事制度改革的重要构成，是聘任和薪酬制度改变的有力保证
医院人事制度的改革是医院保证医院管理人才队伍和医院医务工作者队伍持续健康发展的基本手段，也是医院建设其医务能力和管理运营能力的基本手段。目前，各地医院都在尝试各种可行的人事制度改革，其中如广东江门中心医院的组织结构调整和全院范围内的聘任制度改革、本溪市精神病院的人事制度改革在一定程度上已经突破了过去局部环节改革的局面，进入到较为系统的医院人力资源管理的系统设计和系统推进层面。而作为人力资源管理系统中的重要环节，绩效管理与聘任制度、薪酬制度改革的关系相对更为紧密，在一定意义上，随着聘任制度和薪酬制度的改革，绩效管理的优化是必然趋势。
2．2．1绩效管理是优化聘任管理的基本手段。首先，绩效管理可以为聘任管理提供基础支持。聘任管理的基本原则是以绩效—能力为基础的任用原则，无论是强调候选人与空缺职务的任职资格相符合，还是强调候选人的能力、经验、动机和价值、态度等与该职务的胜任特征相符合；无论采取何种方式来测试候选人是否有能力和潜力胜任，是否有意愿和诚意来认真履行职责，完成响应的任务，都需要对其相关的能力和忠诚方面的表现进行评价。而在基于绩效的评价、能力、测试、考试以及资历方面的评价四类不同等级的评价中，基于绩效评价的准确性和可靠性最高。而候选人以往的绩效表现及评价等级是重要的数据来源，这种基于绩效的评价可以提高选聘和晋升工作的科学性和可靠性，聘任管理的合理性和公正性在一定意义也更加有保证。
其次，绩效管理，特别是与聘任管理同步的绩效计划的启动和绩效管理的全程跟进，将使得聘任管理中各行为主体更加趋于理性，在聘任管理中，医院遇到的比较棘手的挑战往往是候选人对自身的人力资产估计过高，对自身的胜任度估计过高，而竞争一些可能不能胜任的职务，而在其任前，无论是高层管理团队，还是基层群众，都没有足够有力的方法证明其不能胜任。同时，聘任过程中的信息不对称问题也使得事先的判断比较困难，因此，一定意义上，会存在逆向选择现象。这种情况下的所谓逆向选择是指人力资产水平低的一些人反而非常积极地参与竞争，而人力资产水平高的人才则有可能不露声色。聘任中，如何有效地甑别人力资产水平低的劣质候选人就是关键，与聘任管理同步的绩效管理则可以通过制度设计部分实现这种甑别。在聘任管理中，通过明晰职务的工作职责和职务标准，明确候选人的任职资格，同时，要求候选人根据自己实际的人力资产情况、个人的生涯目标和主导需要选择合适的职务，并陈述其自身设定的绩效标准。候选人自我设定的绩效标准以及任用后的薪酬给付与绩效评价相联系，实际上建立了候选人与医院之间的绩效承诺。一般来说，绩效标准承诺会在一定程度上加大劣质候选人不诚实的代价。根据作者的调研，一些医院聘任中，竞争上岗后，公开陈述绩效标准的候选人要比没有经历公开陈述的候选人自我感觉的工作压力更加大，工作积极性一般来说都比较高。所以，通过将绩效标准的承诺与竞争职务空缺联系在一起，既可以使得候选人更加认真地思考岗位职责和任务以外，还可以使其行为更加趋于客观和理性。同时，公开的绩效陈述还可以使参与候选人评价的相关主体更加清楚地认识其胜任度，并对其有更加明确的预期。
最后，绩效管理还可以使得组织更加优化对任职人的生涯管理。任何聘任中关于职务工作内容、工作职责和任职资格的分析都需要根据实际的任职人的情况，进行调整和修改。在聘任中，结合绩效标准的初步制订、候选人的绩效标准承诺以及彼此之间的相互交流和沟通，可以使得医院关于某类职务的绩效标准更加能够符合医院现有人力资产的实际，更加能够被任职人接受。因为，事先的绩效标准上的沟通，以及候选人对该职务的竞争，实际上意味着其已经接受了该绩效标准的基本内涵，也就意味着其基本接受了该职务所承担的职责和责任，而医院高层和部门主管通过候选人对绩效标准的陈述，包括其对绩效内容中各个要素的侧重，则可以基本上了解候选人对绩效标准的理解和行动计划。这种结合绩效管理的聘任管理，使得组织能够更加清晰对任职人的预期，并能够根据其绩效承诺，及时调整，并为其提供必要的组织保证和相关培训，使其更加适应新岗位，履行职责。而这种绩效标准上的沟通和交流以及相互的调整使得每个员工都可以在组织中找到一个合理的职业平台，同时，组织也可以找到有针对性的面向新任员的生涯设计、以及系统的人力资源开发与培训。而任职者的任中管理和任后管理是优化生涯管理的重要阶段。任中的职务微调（如对任务和职责以及分工的局部调整）、任后管理中的延用与晋升，都需要以其实际绩效评价为基础。而标准和绩效计划，则可以使得绩效评价有一个双方共同事先认同的标准，而绩效评价以及绩效反馈则可以使得任职者的实际表现得到客观公正的评判，及时有效地纠正和控制。这对于改进聘任管理，建立聘任管理的科学性和权威性具有重要意义。
随着医院逐步完善聘任管理，绩效管理在聘任管理中的基础支撑作用，将会日益加大。目前，中国医院的管理需要经历从原先忽视过程性管理的粗放管理模式向过程控制和组织整合管理模式转变，在这个过程中，结合绩效管理的聘任管理是基本切入点。
2．2．2绩效管理是保证薪酬管理科学公正的必要环节。在目前非营利医院的薪酬管理中，都需要能够根据员工的实际贡献来确定不同的报酬水平，无论是更加以职务为基础，还是以技能—知识为基础，还是以绩效为基础，现有的医院薪酬设计基本上都需要将职务、能力和绩效因素组合起来考虑。以职务为基础薪酬，如职务等级工资和职务津贴等薪酬是否能够保证内部公平，需要确认职务的配置是否以能力和绩效为基础，需要对任职者的绩效进行衡量。动态的以绩效为基础，对职务聘任进行动态调整，是保证以职务为基础的薪酬保证内部公平的必要环节。而以能力基础的薪酬制度由于其比较强调能力和知识等因素对于个体工作效果的重要性，但是，以能力为基础的薪酬制度的关键难点是能力评价。而在能力评价中，相对准确性程度较高的是绩效评价基础上的能力评价。
而以绩效为基础的薪酬制度，其合理程度在一定意义上取决于选择的绩效评价标准和评价内容是否合理和科学。如过去部分医院的绩效工资是以科室或是个人的直接创收收入为基础的，而这些创收收入在一定意义上是与科室或个人的业务能力和投入水平没有直接联系的，如处方提成、检查单提成方法等。正确的绩效标准，合理的绩效评价可以使得绩效薪酬能够起到正确衡量员工实际贡献及其对组织影响的作用，进而可以起到激励员工持续不断将医院发展所需要的专业知识、专业经验、诊断和治疗能力贡献出来，鼓励医务工作者和医院管理者能够更加主动地投入到组织的发展中。随着一些医院在绩效标准和绩效为基础的薪酬分配能够起到调动大家积极性的作用，引导大家能力发展的地步。如浙江省台州人民医院在科室的绩效评价中也对人培养、论文发表和指导实习生等都给予了必要的重视。而北京宣武医院药剂科的绩效管理实践中则将平衡计分卡思想引入到组织中，强调业务能力的发展和小组学习能力的提高，强调业务流程的优化以及创造性的开展工作，此外，还特别强调实际荼中的问题发现和系统探询，在其不到5个月的实践中，由于绩效管理的开展，科室已经有多例内部流程优化和医院药事管理系统优化的事例。由于目前事业单位的工资制度改革还没有能够自上而下推进，因此提高职务津贴和以绩效为基础的薪酬（一般也称为绩效工资）的毕生是目前医院薪酬制度改革的基本趋势，其中，这种改革的效果在很大意义上取决于以绩效为基础的薪酬是否以科学的绩效管理为基础，否则绩效薪酬在员工总收入中的比重越高，员工积极性就越容易被扼杀。
总之，绩效管理作为人力资源管理的重要环节，是聘任和薪酬管理必要支持，对于目前医院人事制度改革来说，绩效管理的优化既可以促进和优化人事制度改革者，又可以作为人事制度改革的切入点，可以成为优化医院组织环境和制度环境的重要手段。而绩效管理与聘任管理和薪酬管理的有效结合和相互整合，则可以使得医院人力资源管理水平和医疗水平的全面提高提供坚实的人才基础。
3中国非营利医院绩效管理的基本原则
为了保证绩效管理发挥其应用作用，在目前的中国非营利医院实践绩效管理思想，运用绩效管理的一些方法的时候，需要遵循绩效管理本身的一些基本要求，同时，需要结合中国非营利医院的运营特征和文化特征，此外，还需要考虑从过去的以直接经济创收为基础的效益分配模式转变到新的以综合绩效为基础的职务绩效工资分配模式的过渡特征。总结目前中国一些组织开展绩效管理的成功经验和失败教训有以下几点基本原则可以对医院的绩效管理有所启发。
3．1选择正确的绩效管理定位
绩效管理的基本出发点，是需要在开展绩效管理，包括绩效考核和绩效工资改革前，定义清楚的。如果将绩效管理仅仅定位为管理功能，那么相对而言，需要比较具体地设计绩效标和绩效评价的流程。同时，主要以人力资源方面的专家和医院流程管理方面的主管共同设计院，并尽可能与聘任、薪酬以及雇员关系管理紧密结合起来，注意三者之间的接口。同时，注意各项改革推出时间上的前后配合。如果定位为绩效管理是沟通和价值导引功能为主的，则需要在更高层次上发动。一般来说，相对比较成功的绩效管理实践，基本上是“一把手”主抓，通过绩效管理，倡导正确的组织文化和基本价值取向，引导员工的正确行为。这种绩效管理实践，一般需要与组织学习和组织整体变革相联系，其时间比较长，涉及面广，但是，一般来说，这种绩效管理的成功率相对较高。根据作者的经验，目前，将绩效管理定位为管理功能的实践，在时机成熟的时候，还是会转变为沟通和价值导引功能的实践。而那些相对比较成功开展绩效管理实践的组织，如浙江台州人民医院，其自身就是比较成功的学习型组织。而北京宣武医院药剂科绩效管理的成功不在于其部分完善了科室内部的绩效薪酬制度，初步探索了适合其科室特征的绩效标准和绩效流程，而是通过该实践，该科室正在逐步形成学习型科室，强调合作，强调学习和能力发展，强调每个人提升自身价值，服务于内部客户和外部客户的这样一些文化和价值观念正在逐步成为主导性的价值取向，在绩效管理的功能定位上，绩效管理实践的领导者需要审时度势，敏感判断引入不同层次的绩效管理实践。
3．2强调基于组织和员工双赢原则的互动
在绩效管理的实践中，沟通 ，沟通还是沟通，相对而言是最为关键的行为准则。一些失败的绩效管理实践，往往是由高层管理团队，自上而下地制定一套绩效标准，通过相对比较简单的学习贯彻下去。绩效标准的制定过程中，比较强调任务和总体目标，甚至有些情况下，采取了任务层层分解，指标层层分解的做法，这种绩效标准在基层员工的眼里，往往是外在的和强加的，甚至他们会感觉到这些绩效标准是过高和过严的，是在更加压制自己。在这种做法中，由于缺乏事先的深度的互动和交流，员工没有参与到绩效标准的发展中，而绩效标准的制定和发展工作没有能够坚持人力资源管理工作所应该坚持的“客户导向”，而无法赢得员工的信任和认同。这样，绩效管理从一开始就没有建立在双赢原则上。而正确的做法，应该是绩效标准的制定，绩效管理的流程从出发点就是建立高层管理团队和中层主管全心全意为员工服务，帮助员工成长的制度平台和管理平台，就是保证员工生涯目标和组织目标实现的双赢原则。在绩效管理中，医院的一线员工，特别是专业医务工作者和医院管理专业人员是医院管理的目的本身，服务于一线员工的绩效管理才可能从根本上赢得员工的认同感，一个从根本立场上是服务于一线员工的绩效管理，即使在某些具体绩效标准上高球员 工目前的基本现状，在员工能够理解其出发点是有利于员工未来发展的情况下，员工还是会接受。在目前成功的医院绩效管理实践中，一些基层单位的绩效标准制定过程中，较多地是由员工自主来讨论不同水平上的标准，员工根据自身的实际情况进行较为理性的选择，这种方法使得绩效管理更加内在于员工的发展需要，从而成为员工能够内化和认同的绩效标准和行动方向。由于是互动产生的，绩效标准得到了员工的认同，虽然有些职务的绩效标准略高于大家的期望，但是，由于主管和其他员工都理解高绩效标准要求员工更多的投入，员工会承担更多的责任和风险，因此，即使员工自我设定的绩效标准高于自己的实际能力而导致最后的绩效表现不佳，整个组织都能够认同和理解。而在这种绩效管理的运用中，由于彼此能够互相支持，对于绩效标准设一得比较高，同时，自己都非常努力的员工，组织领导和组织其他成员都会比较支持和鼓励这些员工。
                                            作者：王兆旭