随着改革开放的不断深入,国外的先进管理模式和管理经验不断地被引入到国内各行业。近年来,在国外普遍使用的绩效管理系统被逐步引入医院管理领域,且越来越受到重视。建立起一套完善的医院绩效管理系统,对于提高医院员工的积极性、主动性和创造性,提高医院的核心竞争力具有至关重要的作用。
    与企业绩效管理一样,医院绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中,医院领导和员工必须全体参与。医院领导、科室主任和员工通过沟通的方式,将管理的基本内容,如医院的战略、领导的职责、管理的方式和手段,以及员工的绩效目标等确定下来。在持续不断沟通的前提下,主要由科主任帮助员工清除工作过程中的各种障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现医院的远景规划和战略目标。医院绩效管理的实施,有利于提升计划管理的有效性,提高管理者的管理水平,发现医院管理中存在的问题,提高整体运作效率。
    一、医院绩效管理的概念和构成
    (一) 绩效管理的概念。
    一般说来,绩效就是指工作所达到的结果,这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的,在追求这种结果的过程中,应该强调过程的合理性,否则就可能误导员工“不择手段”地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性,并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。
    绩效管理是指对员工、团队或部门的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念,绩效评价只是绩效管理的一个重要部分,绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。
    (二) 绩效管理的构成。
    绩效管理具有系统性、目标性。它强调沟通,重视过程。绩效管理通常由制定绩效计划、持续不断的沟通、绩效评估、信息的收集、绩效的诊断和提高等五个环节组成。
    1. 绩效计划的制定。绩效计划是绩效管理的开始,它锁定绩效管理目标。绩效目标必须服务于医院制订的战略规划和远景目标,具有一定的挑战性和激励作用。医院绩效管理与企业绩效管理有着一定的区别,尤其在计划阶段,医院的关键绩效指标不能笼统地以业务量来衡量,而必须同时兼顾到经济效益与社会效益两个方面,必须考虑到医院的可持续发展问题。
    2. 持续不断的沟通。沟通是一切管理所必不可少的重要手段,它贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院的绩效计划时,医院应当首先和科主任进行沟通,取得科主任的理解和支持,在此基础上与科主任签订年度目标责任书;科主任在制定本科室年度发展计划时,也要取得本科室成员的理解与支持,否则再好的绩效计划也无法得以落实。在绩效计划的实施过程中,应当保持动态持续的沟通,对绩效计划进展情况进行全程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划,这是绩效管理的灵魂与核心。在绩效评估阶段,需要通过沟通对被评估者平时的绩效情况进行回顾和总结,并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段,通过沟通与辅导,提高员工的知识与技能,促进员工的成功与进步。值得指出的是,医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投入大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题,从而帮助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效。
    在医院绩效管理中,科主任与员工的沟通显得更为重要。科主任应当成为员工的合作伙伴、辅导员、记录员、公证员。同时,沟通应该真诚、及时,具有针对性和建设性。
    3. 绩效信息的收集。绩效目标是否实现,最终需要通过绩效评估来衡量,因此有关员工绩效信息资料的收集就显得特别重要。在这一环节中,科主任要注意观察员工的行为表现,并做好记录,同时要注意保留与员工沟通的结果记录,必要的时候,请员工签字认可,避免在终期考评时出现意见分歧。做记录文档的一个最大好处就是使绩效评估时不出现意外,使评估的结果有据可查,更加公平、公正。在这个环节,院领导、科主任要尽可能多地使用病人问卷调查表,并设法保证病人填写的问卷调查表的真实可信。
    4. 绩效评估。绩效评估一般在年底进行。职工绩效目标完成得怎么样,绩效管理的效果如何,需要通过绩效评估的手段来实现。绩效评估也是一个总结提高的过程。通过绩效评估,可以总结过去的结果,分析问题的原因,制定相应的对策,便于医院绩效管理的提高和发展。同时,绩效评估的结果也是职工福利分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。
    5. 绩效的诊断和提高。任何的绩效管理系统都需要不断改善和提高,没有完美的绩效管理体系,绩效评估就无从谈起。因此,在绩效评估结束后,要全面审视医院绩效管理的目标、方法、手段及其他细节,对其进行确切诊断,以不断改进和提高医院的绩效管理水平。
    二、医院绩效管理中的常见问题及改进建议
    严格地说,我国许多医院还没有实施真正意义上的绩效管理,或者至少可以说没有实施完整意义上的绩效管理,有的只是有了绩效管理理念,或是做了绩效管理某些环节的工作,有的仅仅是做了一些绩效考核。
    目前在医院绩效管理中,往往存在以下几个常见的问题,需要引起医院管理者的重视。
    一是将绩效考核和绩效管理相混淆。无论在观念还是实践上,人们往往将医院的绩效考核与绩效管理混为一谈。许多医院在操作绩效管理时,断章取义地认为做了绩效考核表,量化了考核指标,年终实施了考核,就是做了绩效管理了。这种误区使得许多医院在作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程,忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能,使医院的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。其实,二者的区别是显而易见的。如前所述,绩效管理是一个完整的系统,它包括多个环节,是管理层面的事情,而绩效考核则是绩效管理的一个点,是管理过程中的局部环节和手段;绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高,而绩效考核侧重于判断和评估;绩效管理贯穿于管理活动的全过程,而绩效考核则只出现在特定的时期;绩效管理强调的是一种事先的沟通,而绩效考核则着重于事后的评估。
    二是医院总体目标与科室、员工个人目标相脱节。不少医院在绩效管理中出现了考核难以推进,科室、员工对医院总目标的分解理解不清,或者漠不关心。调查发现,存在这一问题的主要原因在于科室、员工个人目标与医院总体目标脱节。这种脱节一方面导致绩效考核流于形式,另一方面又使医院的总体目标难以实现。
    三是角色定位不清晰。有的医院管理者认为,绩效管理是人力资源部门的事,与自己无关,应该由人力资源部门来做,不能确认自己在绩效管理中的角色,在观念和行为上都置身于事外。由于缺乏高层领导者的支持和推动,一方面绩效管理的实施往往比较困难,使人力资源部门承受很大的压力;另一方面由于缺乏与医院战略的联系而使考虑问题的层面过于肤浅,实施的效果又往往不尽人意。因此,强调绩效管理的“全员参与”是致关重要的。如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核,就难以将医院绩效管理推行下去,就难以使各个考核环节落到实处。
    四是忽视沟通在绩效管理中的决定性作用。有的医院管理者多沟通的重要性认识不足,不明白离开了沟通、医院的绩效管理将流于形式的道理,管理方法简单,常常因为沟通出现问题,使得许多管理活动失败。绩效管理就是致力于管理沟通的改善,全面提高管理者的沟通意识,提高管理的沟通技巧,进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
    此外,许多医院的绩效管理最主要的出发点是如何根据考核结果进行利益分配。在进行绩效管理系统设计时,往往首先考虑的是如何解决干好干坏一个样、通过绩效管理将收入差距拉开,确定奖金的发放对象和数额的问题。应该承认,很多医院从经验管理过渡到科学管理,将利益分配从无序的状态发展到有序的状态,是非常必要的。但只认识到这点还远远不够,绩效管理对我们来说,还有更多、更大的意义。从大处说,它能够让所有人都朝向组织的战略目标努力;从小处讲,它能让每个员工知道自己成长的方向在哪里。另外,绩效管理系统的设计应当充分考虑到如何运用绩效考核结果。如果仅仅为考核而考核,考核之后的结果对员工没有任何影响,那么谁也不会重视考核,考核就会流于形式。在有些医院中,仅仅将考核作为奖金发放的工具,这是对考核结果的片面应用,人们会将考核与利益分配联系起来,容易造成矛盾冲突,同时由于把注意力放在利益分配上,忽视了绩效的改进与提升,绩效管理的真正目的也就不能达到。