1 医院绩效评价指标考核体系的设计原则（1） 社会效益和经济效益统一的原则；（2）激励与约束相结合的原则；（3）可比性和可操作性相结合的原则；（4）科学性与全面性相结合的原则；（5） 相对性、绝对性与系统性相结合的原则；（6） 定量与定性相结合的原则。
    2 建立关键业绩指标（KPI）考核体系KPI（Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具， 是企业绩效管理系统的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。KPI 的思路是把医院总体目标层层分解， 落实到每位职工的评价中。KPI遵循SMART 原则， 先确定医院的总体目标， 再将总体目标分解到科室和部门， 然后各科室和部门再将指标分解到员工个人， 使全院员工朝着医院预定目标努力， 它对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。目标管理法是一种侧重于结果评估的方法， 根据目标的完成程度来评价绩效， 这种方法有助于发挥科室的自主性和创造性。在分析医院科室综合目标责任制考核方法的基础上， 结合医院实际情况。（1）我院是以中医为主的三级甲等综合医院。科室间差异较大， 如同样是有病房科室存在着大病房、小门诊与大门诊、小病房的差异， 指标体系的进一步分解， 会忽略科室间的特异性和可比性。（2）利用原实行科室综合目标责任制的基础， 发挥科主任的管理职能， 根据科室绩效指标结合科室自身特点， 制定科室成员的目标管理指标。（3）在构建考核体系时， 医院信息管理系统（HIS）刚建立， 医生的个人工作量等数据难以获取。（4）通过考核加强对科室的监管， 及时发现医院及科室管理的薄弱环节进而持续改进。综合对比国内外不同绩效指标考核体系方法， 选择应用KPI 的考核指标体系法将指标分解到科室， 结合目标管理法制定医院的绩效评价指标考核体系。
    根据卫生部《医院管理评价指南（试行）》及医院总体目标要求， 选取50 项指标。采用专家咨询法， 分别从院领导、相关处室和具代表性科室各选5 位（共15 位） 专家， 遵循SMART 的原则对选取指标进行打分评定， 确定30 项指标及权重， 采用指数法和百分位次法对指标进行标准化处理， 确定指标体系。根据分类指标对不同类型被考评科室的关键指标进行逐级分解， 得出最基本关键指标。以医疗、护理、科研、效益、管理服务5 项目标内容， 分别制定不同专业的临床有病房科室（表1）、临床门诊科室、医技科室等既有共性又有区别的科室绩效指标考核体系。考核体系以临床科室绩效指标体系为主， 其中管理服务、科研指标各类科室权重相同。医技科室绩效指标突出为临床服务、满足临床需求的考核； 同时在综合效益中用人均业务收入、人均业务量反映工作效率， 用收入成本率、百元固定资产收益率、设备完好率促进科室降低成本维护设备和满足医疗需要。
    绩效指标考核体系采用负扣分制， 达到标准为满分， 未达标准负扣分， 满分为100 分。
    单项指标得分=指标完成率×100 （设定指标完成率≤100%， 超额不加分）。
    总绩效分值=Σ单项指标得分×权重。
    3 实施
    （1） 绩效考核的实施对医院绩效管理的成败至关重要。其是将医院总体目标转化为实际行动并取得成果的过程。为确保绩效考核方案的有效实施， 建立有效的激励机制以保证绩效考核的有效性， 也是医院绩效管理和评价工作的一项重要内容。
    实施绩效考核时要遵循“小步走、不停步” 的原则。实施初期， 首先要选择有代表性、科主任易于沟通、对绩效考核有足够认识的科室进行小范围试验。密切观察各项指标的适宜度及对科室分配、科室绩效的影响， 有针对性地进行微调。在与绩效分配结合时， 绩效分配必须有上升的空间， 使参加考核的科室体会到考核的促进作用， 从中得到实惠， 进而带动其他科室主动要求加入考核， 使考核顺利进行。我院在绩效评价结果与科室绩效分配相联系时， 总的原则是通过考核使绩效分配上升， 考核结果与分配结合为系数相乘关系。设计“三步走” 的实施方案： 第一步（考核初期），首先设定考核与分配结合， 分配有20%的上升空间。采取分段结合的方法， 即绩效评价得分在80 分以下， 绩效分配系数为1； 在81～85 分， 绩效分配系数为1.05； 在86～90 分， 分配系数为1.1； 在91～95 分， 分配系数为1.15； 在96～100分， 分配系数为1.2。为初期考核确定一个清晰的方向， 建立一定的弹性， 以一种协调的方式来执行。第二步， 随着科室全部纳入考核及考核体系的修正。采用相对结合的方法， 即绩效评价得分乘以20%为绩效分配增长系数。第三步（考核成熟期）， 考核实施1 年半， 随着医院绩效的显著提高、考核体系的不断完善， 采用紧密结合的方法， 即绩效评价得分除以100， 得到绩效分配系数。
    （2） 医院绩效指标考核体系监控。绩效指标考核体系的实施是一个循环过程。采用月考核对实施过程进行监控， 通过HIS 和OA 系统进行信息的收集和整理， 主控部门每月进行阶段评价。由院长主持、各主管院长和相关职能处室参加的月考核会， 将评价结果进行综合分析， 发现医院运营中的薄弱环节， 针对医院及科室存在的问题， 采取有效措施及时纠偏予以解决， 并将结果及时反馈到科室。对于典型或具普遍性的问题， 在医院办公会以绩效讲评的方式与科室沟通，促进科室目标与医院整体目标的协调统一。

    4 小结
    （1） 绩效考核是一个复杂的系统工程。其涉及医院管理的各个环节， 需要整个管理团队的通力协作。因此， 在做绩效考核时院管理层必须对其有充分的认识。由院长负责， 责成一名副院长全权主管， 带领各相关职能处室组成考核小组，为绩效考核提供组织保证。
    （2） 绩效管理是目标管理的范畴， 是有效的管理工具。在这个完整的管理系统中， 各职能部门和科室全部参与进来，通过绩效考核的沟通方式， 将医院的总体目标、部门职责等分解转化纳入考核， 成为职能部门和科室的绩效目标。绩效管理是一个提出要求（计划）、落实（实施）、检查、持续改进的过程（PDCA 循环）。通过考核反馈持续沟通， 院领导和职能部门更有效地了解科室情况， 帮助科室清除工作中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助， 共同完成绩效目标， 从而实现医院整体绩效的提升。
    （3） 绩效考核是医院管理和沟通的纽带。绩效考核使医院管理者将视角更多地投向医院的外部环境， 并自觉地与绩效考核相结合， 调整目标， 进行动态管理， 更好地适应社会环境， 满足社会需求， 提高医院的适应性和反应性， 增强医院核心能力和竞争优势， 确保医院整体战略目标的实现。
    （4） 医院绩效考核有赖于医院信息系统的不断完善、方法学的运用和推进。在制定考核指标确定考核标准时， 数据需要通过医院信息系统获取， 因此要考虑信息系统的支持程度。如在病房医生工作站没有建立时， 对于质量目标考核中病例书写是采取抽样的检查方法， 存在一定的偏差， 权重则不宜大；建站后则可进行全面质量控制， 加大权重。绩效考核的持续改进要有前瞻性， 强调对业绩动因的计量与反映。充分利用信息系统的支持降低管理成本， 提高管理效率， 使医院绩效管理更加科学、规范。
    我们要有效地运用绩效考核管理方法， 结合国内医疗行业的特点和各医院的具体情况， 借鉴国外管理理念， 使之有机结合， 制定适合自己医院的绩效指标考核体系， 提升医院绩效。在实践中不断探索， 进一步完善，以期达到理论—实践—再理论—再实践的升华， 促进医院持续发展。