为进一步加快我市卫生系统人事制度改革的步伐，市人事局和市卫生局联合组织考察团赴陕西省咸阳市中心医院参观考察。考察团由市人事局顾达华局长和市卫生局毛炯局长带队，市直有关医院的领导、市人事局和市卫生局有关人员参加，一共15人，于8月14日至18日，赴咸阳市中心医院实地参观考察其人事制度改革情况。考察团受到咸阳市人事局、卫生局和中心医院的热情接待，考察团的成员在考察过程中与该院领导就人事制度改革有关内容进行了热烈的讨论。现将考察情况和体会报告如下：

一、咸阳市中心医院的基本情况

咸阳市中心医院成立于1953年，前身系陕西省第三康复医院，至今已有54年的历史。1994年被评为咸阳市卫生规划区域内唯一的一所国家三级综合医院，2005年10月新门诊综合大楼建成投入使用后，省卫生厅确定在咸阳市第二人民医院的基础上增挂为咸阳市中心医院。医院承担着咸阳市120急救中心任务，是咸阳市集医疗、教学、科研、急救于一体的综合医疗中心。现开设病床850张，在职职工916名（其中：高级专业技术人员69名，中级专业技术人员203名，初级专业技术人员505名），临时聘用人员304名，后勤社会化用人135名，离退休人员291名，设有临床、医技、行政、后勤等80个科室。2006年门诊量近20万人次，年出院病人19800人次。

二、人事制度改革的做法

过去咸阳市中心医院职工在计划经济体制下形成的吃大锅饭、搞平均主义的思想观念，在相当长的一段时间内导致职工积极性不高、主动性不强，由此引发的工作中相互推诿扯皮、服务不周、人浮于事、效率不高等不良现象不时发生，加之医院设备陈旧，基础设施落后，负债沉重，严重影响和制约着医院的发展质量和发展速度。为改变这些制约医院发展的陈旧的人事制度，近几年来咸阳市中心医院认真贯彻落实中央、省、市关于深化卫生事业单位改革的精神，坚持从咸阳市中心医院的现状出发，加快基础环境改造步伐，多方筹集资金，建成了基础条件较好、医疗设备先进的16层门诊住院综合大楼及附属设施，使医院面貌焕然一新。在大力提升医院硬环境的基础上，结合医院人事分配制度的实际，确定了“以体制创新为突破口，以重点学科为主攻点”的人事制度改革总体思路，把深化人事制度改革作为推进医院改革发展的突破口，进行了多层次、全方面的人事分配制度改革，为医院在新形势下实现又好又快发展奠定了坚实基础。

2001年9月该市卫生系统事业单位人事制度改革动员会议召开后，咸阳市中心医院按照市委、市政府深化卫生事业单位人事分配制度改革有关实施意见，借鉴外地医院的改革经验，全面推行党政领导干部目标责任制、专业技术人员聘任制、工人合同制的“三制”改革。

专业技术岗位设置是岗位管理的难点之一。该院通过岗位评价、岗位分析，根据岗位责任、专业技术难度及承担的风险性的大小，结合科室床位数、床位使用率，确定各级专业技术岗位总数，明确岗位职责。既着眼发展，又照顾现状，突出主体系列，向重点科室和临床科室适当倾斜。在高级岗位设置上突出临床系列，医技系列除个别科室设副高外暂不设正高；护理系列中级以上岗位设置上，临床一线的适当放宽，非临床的严格控制。确保专业技术岗位稳定、健康、有序设置，取得了良好的效果。

2001年以来，医院根据《咸阳市深化卫生单位人事制度改革实施意见》、《市卫生局直属单位人事制度改革实施方案》等文件精神，结合各个阶段咸阳市中心医院工作实际，实行全员聘任制。坚持评聘分离，积极推行高职低聘、低职高聘、续聘、缓聘、待聘或者不聘。先后制定和完善了“三定”（定床位、定岗、定编）方案和全员聘任制、专业技术职务聘任等17个配套文件，使之形成科学、严谨、有序的一套管理模式。一是聘任工作坚持评聘分离、重工作实绩、重业务能力的原则，在定编和按需设岗的基础上，不突破高、中、初专业技术职务结构比例和定编控制指标，实行有组织的公平竞争，按一定程序择优聘用。每年对所有已考未聘的专业技术人员根据岗位职责、业务水平、平时考核及表现，通过科室推荐、民主测评，职称委员会讨论研究进行平聘、高职低聘、低职高聘、缓聘或不聘。近年来，先后有8人低职高聘，5人高职低聘，56人未聘。对聘任后的专业技术人员根据各个科室的工作性质和任务，制定了详细的岗位说明书，规定了聘任职务职责、工资待遇和相应的责任。二是在聘后管理方面，实行动态管理。医院成立了由院主要领导、部分专家及职能科主任组成的聘任委员会，对聘任人员通过民主测评，征求科室意见，严格按照岗位说明书及考核的标准、内容、方法和程序，进行严格管理和全面考核。每月对各临床、医技科室运行情况进行公示亮相，下发医疗服务质量检查通报，并把考核结果作为续聘、晋级、分配、奖励和解聘的主要依据，促使咸阳市中心医院专业技术队伍通过竞争，进一步趋向合理、高效、精简，健康成长。

2005年底到2006年初，结合门诊大楼使用后病员持续增多，需要进行扩编的情况，先对新增岗位、空缺岗位的中层干部、护士长进行公开竞聘上岗。整个竞聘过程坚持公开报名、资格审查、竞聘演讲、民主测评、组织考察、公示等程序，最终16名优秀青年骨干被聘任到科室领导岗位，7名优秀护士充实到护士长岗位，这些年轻干部充实到领导岗位后，进一步优化了医院管理队伍的整体素质。同时根据科室撤并、调整情况，结合平时考核，对7名不称职的科主任予以免职、劝退。聘任后的科主任（包括竞聘上岗和续聘）和医院每年签订年度目标责任书,医院将目标责任书内容作为科室年度工作考核依据，是科室参评先进科室的一项重要指标。

近年来，因咸阳市中心医院的基础环境不断改善提高，该院对全院科室适时进行合理布局和调整。临床科室划分为三类六档，医技科室划分为三类，其中一类科室作为重点发展科室，医院对其在岗位设置、资源配置、人才培养和分配等方面给予政策倾斜，并对特别突出的学科带头人，实行低职高聘，确保这些科室业务工作快速发展，以带动全院整体业务建设。

咸阳市中心医院的内部分配原则按照绩效优先、兼顾公平、按劳分配和生产要素参与分配的原则，分配中心向技术含量高、风险系数大、效益突出、关键管理的部门和岗位倾斜。同时充分考虑到医院的可持续发展，在确保国有资产保值、增值的前提下，在核定医院可以用于分配的总金额的前提下，搞活内部分配，使职工收入同医院经济效益同步增长。

按照现行的公立医院实行工资总额计划管理分配的有关政策规定，咸阳市中心医院制定了适合本院实际的内部分配办法，对工资结构进行了改革。实行工资总额控制、以岗位工资和绩效工资为主的分配制度。医院遵循工资总额增长低于经济效益增长的原则，确定岗位工资及其增减幅度，确定绩效工资应发总量，结余多的月份多发，少则少发，无则不发。按比例将在册人员工资划分为岗位工资和绩效工资，根据各个岗位上工作人员的职务、职称、工作年限和工作能力等多种因素，将绩效工资发放与平时考核挂钩，根据科室成本核算提取的超劳务提成部分，并结合各部门的考核考评情况，按月一级发放至科室，科室再依据个人受聘岗位的考核情况及分配系数，进行二级核算，确定不同的绩效工资。

在此基础上，医院围绕加强工资总额宏观调控，扩大院内分配自主权，逐步建立起了向业务成绩显著、社会贡献多的优秀人才和关键岗位倾斜的分配机制。全院职工按岗位设置对号入座，实行岗位管理和聘任制管理相结合，实现了由身份管理向岗位管理的转变。对于经济效益不显著的10个科室的专业技术人员，采取先行聘任、后挂靠工资的办法，基本体现了公开、公平、择优的竞争机制。

对于在竞聘中落聘又不服从医院分配的个别人员，在待聘期前三个月发档案工资的90%，第四个月发档案工资的60%，6个月后按政府规定的最低生活标准每月发给生活费；对个别转岗后工资待遇下降、职称受影响、一时思想还想不通的人员和少数提前离岗人员，院领导分工协作，做耐心细致的思想工作，直到这些同志端正认识、调整好心态为止。

从2001年9月开始，医院对未在护理岗位的46名护理人员实行转岗，取消了10%护龄津贴，向急、难、脏、累工作岗位近50人每人每月增加适当补助；对那些在工作中懒、散、缓、慢、差错不断和在科室考核中处于末位者，由科室上交人事科，实行院内待岗，并由人事科统一组织学习，待学习期满后自主联系岗位；对于非业务主体系列的行政后勤人员，近两年内工资下浮3%左右，基本无奖金。对未按时取得相应执业证的医务人员，医院采取最低生活保障工资，并对此类人员加强医疗质量和医疗安全方面的培训，创造各种有利条件促使他们加强业务技能学习，保证医疗安全。

对聘用人员实行合同制，与业务技术骨干签订较长期合同（一年或三年），在分配制度上逐步缩小合同制与正式工的差距，实行按岗定薪，基本实现了按劳分配、以绩论酬的公平分配模式。为进一步调动合同制聘用人员的工作积极性，医院在平时考核的基础上，不断提高他们的工资待遇，仅今年就3次提高聘用合同人员工资，在评比先进及政治生活、职工生活等方面享有与正式职工同样的待遇。真正让这些人体会到主人翁的责任感，让他们心可安，事愿干，为医院和谐、稳定发展做出积极的努力和贡献。

今年咸阳市中心医院经营管理模式为适应不断变化的医疗市场环境，医院有针对性地对临床、医技科室医疗安全、医疗质量、服务质量等进行目标管理，采取成本核算与质量考核相结合的模式，进一步提高了科室的经营管理水平。

近年来咸阳市中心医院在人才培养上，采用请进来、送出去等多种形式培养人才。医院常年聘请交大一、二附院、四军大附院等专家教授来院带教、坐诊，进行传帮带。积极鼓励优秀青年骨干通过自学、上研等方式不断提高自身业务素质，近年来共培养研究生30多名。加强对外学术交流，先后选派优秀业务骨干到北京、上海、天津、广州、成都、西安等地各大医院进修学习和参加学术活动等，大力引进新技术、新项目。

与此同时，医院还通过新闻媒体面向社会公开招聘部分专业学科带头人及技术骨干，择优聘用，吸引人才、用好人才、留住人才，最大限度地调动了广大专业技术人员的积极性，从思想上克服“离开了我，谁也不能干”的思想现象，真正实现“能者上、平者让、庸者下”的竞争激励机制，激发了人才的活力。

员工培训方面，近三年来，咸阳市中心医院在总结汲取过去医院内部分配制度改革经验教训的基础上，先后选派院级领导、人事科、医务科、护理部等相关管理部门负责人到省内外各有关单位学习经验；邀请西安科技大学、西安交通大学、西安华瑞咨询公司等院校、公司的教授及管理专家，对全院1000多名职工分期分批多次进行了增强服务意识、改变服务理念、提高竞争力、提高管理干部管理水平等方面的知识培训，进一步拓宽了职工视野，有效改善和提高了医疗服务质量。

对外交流合作方面，医院与西安交大医学院、山东泰安医学院等院校建立了长期合作关系，成为研究生培养基地。今年，医院重点加强国际合作交流，先后与日本赤穗中央病院、美国哈佛大学医学系进行了友好学术交流，并与日本赤穗中央病院联合挂牌结成友好医院，为医院学术和业务交流打开了国际通道，开辟了一片崭新的天地。

医院后勤社会化是现阶段医院改革的重要内容，经过长达两年的调研酝酿，结合咸阳市中心医院后勤服务现状，在委托专业公司分析评估的基础上，医院去年先期对全院的卫生保洁进行了托管，取得了较好的成效。今年年初，医院制定出台了较为详细、便于操作的后勤社会化管理方案，提交三届一次职代会讨论通过， 4月份对院内洗涤进行托管，5月份对导医、保卫、电梯等工作实施社会化管理。医院将这些部门原有人员全员移交物业公司托管。托管过程中，实行原有身份不变，三年内待遇不变，由物业公司本着优先录用原则予以安排和岗位培训，到龄后办理有关退休手续，有效地化解了后勤社会化管理的矛盾，后勤社会化运行初见成效。

三、几点启示

咸阳市中心医院的经验给了我们以下启示：

推进事业单位人事制度改革，是我国政治体制改革和经济体制改革的需要，是全面贯彻落实科学发展观的客观要求。咸阳市中心医院通过推进人事制度改革，建立起聘后管理的各项制度和量化考核评价体系，形成了一套新的适应现代医院管理的人事管理机制，调动广大职工的积极性和创造性，较好地促进了医院的发展，使该院成为咸阳市集医疗、教学、科研、急救于一体的综合医疗中心。不仅医院的年营业额从改革前的不足1亿元到2006年的上升到2.5亿元，同时也聚集和培养了一大批的人才。现在医院的专业技术人员占医院人员总数的84.8%，其中有国家突出贡献的专家1名，省级跨世纪“215”人才2名，硕士以上学位的研究生30名。

事业单位人事制度改革由于单位的类型不同，人员结构复杂，历史问题较多，涉及范围广，因此改革的难度相对较大。咸阳市中心医院在推进改革的过程中，能够结合单位的实际，把转换用人机制，搞活内部分配，完善聘后管理，健全创新机制作为改革的目标和出发点，他们在改革的过程中，先后出台了17个改革文件，也叫 “1+16”文件，内容涉及用人制度、人员和机构编制设置、内部分配制度改革、工作人员的考核办法、职工的考勤、落聘、未聘的管理办法、科研成果、新技术、新项目的奖励办法以及对不正之风的处罚等。其改革的内容之广泛，配套的措施之完备，各种内部管理的制度之健全，对我市在下一步深化事业单位人事制度改革的过程中有着极大的借鉴作用。

规范事业单位岗位设置，是推进事业单位分类管理的需要，对于事业单位转换用人机制，实行由身份管理向岗位管理的转变，调动事业单位各类人员的积极性、创造性，促进社会公益事业的发展具有十分重要的意义。咸阳市中心医院在岗位设置方面，把试行人员聘用制度与科学设岗、搞活分配有机地结合起来，坚决贯彻“按需设岗、因事设岗”的原则，根据岗位责任、工作难度及承担的风险性大小，合理划分科室职能和设置岗位，通过科学设置岗位，使医技人员和管理人员向临床一线倾斜，较好地解决过去那种拿钱的人多，干活的人少的现象。

咸阳市中心医院在推进人事制度改革过程中，积极探索量化考核体系，建立客观公正、适应民主行政的绩效评估机制，充分发挥考核的导向作用，通过加强对临床一线人员的绩效考核，完善医院经营管理和聘后管理制度，搞活内部分配，使医院的经营管理模式适应不断变化的医疗市场环境，特别是有针对性地对临床、医技科室的医疗安全、医疗质量和服务质量等进行目标管理，采取成本核算与质量管理考核相结合和以绩论酬的分配模式，调动了广大一线医技人员的积极性，使医院的各项工作都跃上了新台阶，增强了医院公共医疗和服务社会的效能，提高了医院的管理效率和经济效益。

咸阳市中心医院在人事制度改革的过程中，坚持严格按照规定程序，从制定改革方案到组织实施和医院管理，采取专家管理与民主参与相结合的方法，使专家和职工都参与到改革和医院的管理中。在各个改革工作组织机构中，既有资深的专业技术人员也有普通职工代表参加；在制定方案及各项配套措施时，认真落实上级部门指导意见，充分发挥职工代表大会作用，确保职工的知情权、参与权、选择权、监督权；在考核工作中，实行内部考核与公众评议、专家评价相结合的评估办法。咸阳市中心医院改革与管理的实践说明，深化事业单位人事制度改革，是事业单位自我完善和发展的过程，只要严格规定程序，依法规范改革，坚持以人为本，充分相信群众、依靠群众、发动群众，就一定能够实现改革的目标。

咸阳市中心医院在全面推进人事制度改革中，正确处理好改革、发展、稳定的关系，在改革举措上，既立足当前，又考虑长远发展；既有改革的紧迫性、坚定性，又讲究方法步骤的科学性、严密性；既抓好重点突破，又注意了配套衔接，以分类和资源整合为重点，改革医院管理体制和运行机制，以转换用人机制和搞活内部分配制度为主要内容，建立一种新的用人机制，实现了职工观念的更新，使职工普遍树立了竞争观念，强化了市场意识，树立了发展的观念，强化了生存意识，树立了以人为本的观念，强化了人才意识，促进了医院和谐发展。当前，我市事业单位人事制度改革正处在全面深化改革时期，在不断深化的改革中保持社会稳定尤其重要。这就要求我们每推进一项改革，出台每一个政策都要统筹兼顾各方面的利益，把改革的力度、推进的速度与社会可承受的程度有机统一起来，正确处理改革、发展和稳定的关系，做到相互协调，相互促进，把加快改革和科学发展很好地结合起来，努力做到在稳定中推进改革，以改革促发展，以发展保稳定。