一、绩效管理的目标与责任体系

要建立绩效管理的目标责任体系其支持条件是：首先，要明确部门和科室的职能、职责，确定各部门岗位（职位），完善全院所有岗位（职位）分析，制订出岗位（职位）说明书。这是制定计划和目标的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作的前提。

1．制订绩效计划

绩效计划是整个绩效管理的方案，它通常包括绩效管理的目的、指导思想、目标的分配方法、实施的步骤、组织领导、考核结果的应用方向等。它着眼于后来的绩效达成。绩效计划的周期一般以年度计划为主，也可以为季度的、月度的。要视医院的特点和员工的职位（岗位）以及工作方便程度而定。

2．制订绩效目标

医院目前多采用战略导向的目标管理法，如BSC、KPI、S-O-3P为使用工具。绩效目标含三个方面：一是关键业绩指标；二是结果目标，就是做什么，达到什么结果；三是行为目标，也就是怎么做。 绩效目标是绩效管理的始点，其设立过程是指医院直接上下级之间就工作目标、指标权量以及绩效衡量标准达成共识的过程。其步骤是：首先，明确医院的战略目标，参照KPI（关键业绩指标）和BSC（平衡记分卡）设定目标的项目分类。找出医院的战略重点即评估重点，确定医院KPI；其次，各科室（部门）主管依据医院KPI，结合本部门的业务重点，建立科室（部门）KPI，并对KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现KPI的流程；其三，科室（部门）主管与员工一起将科室（部门）KPI，结合岗位职责，进一步细分到岗位KPI，然后落实到职位。这种KPI 体系的建立过程本身，就是统一全体员工朝着医院战略目标努力的过程。其中职位应负责任的衡量，应从职位（岗位）的KPI体现出来，定量的KPI通过数据来体现，定性的KPI通过事实来描述。由此可见，绩效目标来源于三个方面：一是医院的战略目标和部门目标，二是部门职责和岗位职责，三是流程终端的内外客户和环境的需求。

二、绩效管理的推进与实施体系

绩效目标的制订，为下一步实施与推进奠定了基础。实施与推进是整个绩效管理中工作量最大，耗费时间最长的落实过程。本阶段的主体工作方式，上下级之间始终是以沟通为交流渠道，进行教练式辅导与帮助，并在全过程做好考核数据、依据的收集与记录工作。

1. 医院高层领导的舵手与教练作用

绩效管理的实施与推进，医院高层领导应重点关注中层主管的培养和帮助，充分发挥中层主管承上启下的作用，并创造环境和条件，使中层主管的执行力不断提高，以此来帮助基层员工态度和行为的转变，从而提高员工的执行力。从绩效的角度，高层领导应重点关注科室（部门）绩效，指导和推动中层主管承担起员工岗位绩效管理的责任。科室（部门）主管在绩效管理整个过程中尤以实施层面起决定性作用。故把握方向，创造条件，帮助中层，协调工作，应是高层领导的工作重点。

2.中层主管的绩效辅导与沟通作用

在绩效管理的实施与推进阶段，中层主管与员工之间要始终进行沟通交流，密切把握员工的思想与行为动态，发现存在的问题和潜在的障碍，对员工进行日常性教练与辅导，既要肯定成绩，又要对不足进行帮助和支持。月度、季度绩效资料综合后，平衡会或沟通提升会也要在部门召开，通过查问题找原因，共同分析，列出下步努力重点和改进建议，达到进一步提高员工绩效和团队协作水平，促进下一阶段业绩的改进，共同实现岗位绩效、科室绩效和组织绩效的愿景目标。

3.做好绩效资料的记录和收集

考核评价应该是公平的，为了给下一步考核评价打好基础，确切而真实的依据是不可缺少的。在实施推进过程中，尤其是科室主管，要经常不断的把握各岗位绩效的变化和员工的思想动态和行为表现，记录下与绩效有直接关联的信息，如业绩目标完成的程度、达到与未达到的情况、证明工作优劣的证据，像特殊事件等等。以上纪录，有些做成表格，有些做成台帐，要选择简单明了的操作工具，还有的可以让员工自己记录或安排专人记录。

   还有一些内容需要更加准确的反映绩效的，如月度、季度、年度完成业绩指标标准、出勤与值班等，主要有统计和***详细汇总后公布。

   收集和记录的信息是客观的、真实的，主管与员工要进行沟通交流，双方要达成一致性，有异议时要利用多种方式再沟通，医院上下之间要形成既有原则又有公正，关键业绩标准不遗漏，影响绩效的问题不忽视。

三、绩效管理的应用体系与考核

考核本身是绩效目标标准的检查与评价，实现的是两个目的：一是价值评估，二是绩效进一步改进，偏离这两个目的，考核也就失去了意义。所以，建立一套可纵向、横向比较的评估体系和一套规范的评估程序和方法，是本阶段必须要做的工作。

1.考评方法的选择

传统的考评方法在医院普遍使用，常见的有强迫分配法、两两相比法、排序考评法、行为锚定法、关键事件法，后来人们为了使考评更加具有客观性，采用了360度考核法和目标管理考核法。实践证明，单纯使用一种方法均收不到满意的效果。实践中，大多采用交叉和综合运用几种方法比较理想。

近年来，有人研究开发或利用国际通行的评估方法，使考核更加实用和科学，比如，S-O-3P、BSC、KPI等，均为以战略导向的目标管理考核法。

S-O-3P：

人力资源是一种科学的管理体系，S（战略）是这个体系的灵魂；O（组织）是这个体系的构架和舞台；3P（职位、绩效、薪酬），职位分析与评价、绩效管理、薪酬设计及管理则是这个体系的核心技术。彼此互相配合，以战略为导向、以组织为依托、以落实岗位责任制为目标、以绩效管理和薪酬管理为手段，来提升医院文化、开发员工的潜能、提高工作效率、改善医院的绩效和效益。

BSC――平衡记分卡

第三代平衡记分卡的特点，将医院的愿景、使命和战略目标与医院的绩效评估体系联系起来，把医院的使命和战略变为具体的目标和评测指标，以实现医院的战略和当年绩效的有机结合。所以，平衡记分卡是由医院的战略为基础，并将各衡量项目整合为一个有机整体的评价方法。其项目设定分类为：***、流程、客户、学习与成长四个方面，从而达到全面计量医院绩效的目的。

为了提升医院绩效考评的效果，避免面面俱到，眉毛胡子一把抓，处处考核，事事评价的现象发生，我们要紧紧抓住价值链中的主要矛盾，突出绩效重点，建立以KPI为核心的业绩管理体系尤为重要。

KPI——关键业绩指标

KPI是绩效评价中不可缺少的工具，是衡量医院价值链中各个节点的产出结果的一种目标式管理指标，反映的是组织和个人关键业绩贡献的评价依据和评价指标。它来自于医院战略目标的分解，是医院战略目标的进一步细化和提炼，着眼于当年的工作绩效。因此，KPI是真正驱动医院战略目标实现的具体因素的发掘，是医院战略对各部门各岗位工作绩效要求的具体体现。根据80/20法则，80%的业绩是由20%的关键指标决定的，因此，KPI是医院业绩管理指标体系的核心，其意义无一类比：其一，作为医院战略目标的分解，有力推动了在各科室各部门的执行；其二，上下级对工作职位、职责、关键业绩指标有清晰共识，确保了方向的一致性；其三，为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；其四，帮助部门、科室，员工集中精力处理与医院战略有巨大驱动力的工作；其五，管理人员能明晰了解经营中关键绩效的参数，并及时改正问题，采取改进措施。

医院的KPI通过层层分解到每一个科室和岗位，定量的KPI可通过数据来考核，定性的KPI可通过事实的描述来评价。不论哪种都必须掌握可衡量可操作的原则。

目前考评体系使用的操作工具有两类：一类是安装在计算机上的考评软件；一类是自己设计的考评量表。考评量表也有两种，一种是《目标管理卡》，用于可以量化的工作指标；另一种是《绩效评价表》，用于工作能力和工作态度等方面不易量化的工作目标。实际操作中，两种表格根据工作岗位的性质不同交互使用和单独使用。

一般来讲，绩效考核泛指年度考核，这里提醒大家，季度性的阶段考评也很重要，像企业上的“首季开门红”、“时间过半，任务过半”就是一种季度考评，从某种角度讲，季度考评比年度考核的作用并不小。

2．绩效考评结果的反馈

除了阶段绩效考评及时反馈外，年度考核结束，考核结果要公开公布。全院的总结会和部门总结会是不可缺少的，要在肯定成绩和表彰先进的同时找出不足，提出下阶段的改进措施，确定新的年度的改进目标。部门和科室主管要对每一个员工提出需要改进的建议，医院高层要对部门科室主管提出建议和新的的要求。

考评结果如能及时具体得到反馈和充分利用，就能增添考核方案的约束性和引导性，促进部门主管和员工对绩效管理流程的理解和支持。以增加员工与组织主动地挑战自我，设定目标，创造性开展工作，实现从被管理向自觉执行层面的转变，促成上下级间达成目标一致性。

3.考评结果的应用

成功地把考评结果应用到医院的其他活动中，是医院的管理者和员工的共同愿望。作为高层领导，要从组织的高度来思考，医院如何才能取得新的绩效？战略上如何突破？员工积极性怎样发挥？潜能挖掘得如何？ 作为员工，重点考虑怎样提高自己的绩效？怎样升华自己的能力？需要克服哪方面不足？

绩效考评的结果和医院其他方面的过程紧密相联，信息的相互融合，构成了一个组织的全方位信息源。绩效考评结果在综合组织其它信息的情况下，除了兑现承诺事项外，应从以下几个方面合理利用：

l         用于医院战略目标的审视和调整

l         用于薪酬、提成、奖励、福利的调整和分配

l         用于职位、岗位的调整和优化人员配量

l         用于人力资源开发，挖掘人力的潜能

l         用于员工个人职业生涯的发展与组织战略的配合

l         用于基础管理的健全和完善，进一步提高效率和效益

四、绩效管理的组织保障体系

绩效计划的制订，绩效目标的控制与推进，绩效的评估与结果利用，完成了绩效管理的循环，实际上是医院管理的全过程。站在任何角度审视，就会发现组织保障系统始终起导向和推动作用。这个系统不是游离于绩效管理之外，而是深深贯穿在全过程之中。

1． 建立绩效管理（考核）委员会

医院主要领导挂帅，吸收办公室、医务、***、信息和人力资源等部门主管参加组成班子，统一组织、领导和协调医院的绩效管理工作，明确各自职责，制定计划和方案、政策和规定， 确定工作的方式和实施流程。

2． 组建绩效管理办公室

一名医院副职或人力资源部牵头，吸收有关部门办事人员参加，负责绩效管理的咨询、培训、进度掌握、问题解决等具体事宜，实际上是绩效管理（考核）委员会的办事机构，办公室设在人力资源部。

3． 成立绩效管理推进小组

由各部门主管参加，吸收本部门相关人员，负责本部门绩效管理的实施和推进，掌握工作动态，定期汇报工作进展和发现的问题。

4． 建立考核监督小组

由纪检、工会、审计、以及员工代表参加， 对考核的数据来源、考核过程、考核结果进行监督，做到公道透明。

各机构要按照职责分工，明确自己的工作范围、任务和重点。绩效管理方案在培训管理人员和骨干的基础上，向全体职工进行宣传和学习，全面掌握制度推进中部门及员工绩效的进展，及时总结成功经验与教训，不断优化制度，为全面完成医院的战略目标服务。