北京同仁医院 王晨  黄浩  马东丽

【摘  要】
    文章以首都医科大学附属北京同仁医院中层干部绩效考核为实例，积极探索新形势下公立医院中层干部绩效考核的途径和方法，简要阐述了干部绩效考核的重要性，提出了干部绩效考核的可行性，并对存在的难点和关键问题进行了剖析。

【关键词】公立医院   中层干部   绩效考核   

【正  文】
    随着我国加入WTO和医疗市场竞争的加剧，作为中国公立医院的三级甲等医院，如何提高医院核心竞争力，提升学科综合实力，实现医院可持续发展，在市场经济的激烈竞争中立于不败之地，我们认为对医院中层干部的管理是其关键，因此建立一套科学的、规范的干部绩效考核体系迫在眉睫。所谓的干部绩效考核，即将医院的宏伟目标分解到中层干部的具体工作中，通过一套完整的、具体的量化指标和对指标完成情况的考核以及有效的奖惩措施，变“人治为法治”，用良好的激励机制代替人的随机性管理，从而减少管理成本，提高工作效率和干部的执行力。2004年我院在干部绩效考核方面进行了初步探索，总结了一些经验，同时也发现要真正将干部绩效考核落到实处还面临着许多困难。现将我们的部分工作和一些思考简述如下。

    1. 确立干部绩效考核的原则
    根据《北京市三级甲等医院评审标准》，结合医院各职能处室相关工作性质，2004年医院专门成立了干部绩效考核工作小组，党委书记亲自挂帅，包括党办、院办、人事、质量控制部、客户服务部、医保办公室、科教处、财务处、信息中心等。经过反复研讨，确立了干部绩效考核体系建立的基本原则：
    1.1 全面与具体相结合
    全院中层干部分布在不同的岗位，如何全面、客观、公正、有效的考核每一个中层干部，是我们思考的首要问题。对一个临床干部的考核包括：干部综合素质考核和量化考核两部分，而职能处室干部的综合素质和临床干部又有不同，而且要对职能处室干部进行量化考核非常困难，因此考核指标的设置既有相同性，又有区别。
    1.2能量化尽可能量化
    考核指标能定量分析的我们尽量用数字说明问题，譬如一些医疗指标、财务指标等，而且量化指标占有相当的权重，从而更加客观的对一个干部进行评价。
    1.3不能量化则细化
    按照党管干部的原则，对一个干部的考核应该从德、能、勤、绩、廉五方面综合考察，能的考核可以从绩效说明问题，而对德的考核只能从民主测评加以评定，因此在对干部综合素质进行考核时，我们也从5—6个方面进行了细化。
    1.4科学性与可操作性相结合
    我院作为大型综合三甲医院，中层干部有180人之多，因此对中层干部的考核面面俱到很不现实，只能从宏观上加以把握。按照三甲评审的要求，结合我院实际，我们提炼出19项量化指标（一级指标），分别来自7个职能部门，考核中我们组织7个职能部门，同时也是考核组成员对全院临床医技中层干部正职按19项指标进行了测评，这种测评也是对职能处室干部工作的一种检验，因为19项指标来自于各部门所设定的各项分指标（二级指标），而各项分指标来自于不同临床医技科室的具体指标（三级指标）。因此我们把对干部的绩效考核体系比喻成一棵大树，在几枝主干的基础上有许许多多的分支，这些分支就是深入到科室中具体的工作量。
1.5设置不同的权重
     对一个中层干部综合素质的考核来自于本部门群众、主管领导和相关处室中层干部，所占总权重为40%，其中群众测评占20%，主管领导和中层干部之间测评各占10%；对中层正职干部的量化考核占60%权重。医院工作的核心是医疗质量和服务水平，因此在19项指标中，我们经过反复讨论，将医疗指标、服务指标设置了较高的权重，而医保指标、财务指标、科教指标、人才指标等则根据具体内容分别给于不同权重。

    2. 制订干部绩效考核的具体内容
    2.1干部量化考核内容
    我们理想状态的干部量化考核是设置三级指标：一级指标是在党委领导下的医院考核小组对职能部门的考核，共有19项，分别来自医疗质量控制部、客户服务部、医保办公室、护理部、人事处、科教处、财务处等部门，这些指标既代表临床干部工作情况，也表明相应职能部门工作情况；二级指标是各职能部门对临床医技科室设置的总体考核指标，这类指标形成一个庞大的指标库；三级指标是根据不同科室的特点所设置的指标，细化到每一具体岗位。
    2.1.1一级指标：医院考核小组根据全院情况制定（2004年度干部考核参考指标）。
 
一级指标（党委） 上年度工作完成 新指标 评分标准 标准分
临床指标 1、医疗效率指标
2、医疗质控指标
3、医疗安全指标
4、医疗管理指标
5、新技术、新项目
服务指标 6、综合服务指标
7、赔付金额
8、医疗事故
医保指标 9、医保、公疗指标
护理指标 10、护理管理指标
科教指标 11、科研工作综合指数
12、教育工作综合指数
13、继续教育综合指数
人才指标 14、人才占有情况
15、人才流失情况
16、研究生比例
财务指标 17、人均创收
18、科室创收增长率
19、直接成本率

    2.1.2二级指标：由职能部门根据一级指标的内涵分解细化，譬如质量控制部分解医疗指标如下：
       二级指标（职能部门）   上年度工作完成  新指标  评分标准   标准分
医疗效率指标         出院人数
           床位使用率
           床位周转率
           平均住院日
           人均门诊量
    每床平均收治疑难危重病例数
医疗质控指标        住院病历质量
           门诊病历质量
       三级查房的时限及质量
           首诊负责情况
        抗生素合理使用情况
医疗安全指标      院内感染相关指标
       消毒隔离制度落实情况
       传染病疫情报告及管理
           输血工作管理
         突发应急事件处理
       突发公共卫生事件处理
医疗管理指标    专科单病种诊疗量及费用
        本专业的病种构成情况
     承担多学科联合救治患者任务
             会诊转诊
          手术权限管理
          点名手术管理
         准时手术、准时开诊
         医疗缺陷、医疗差错
              医疗欠费
临床科研指标 新技术新项目申报和实施

    2.1.3三级指标：由职能部门在二级指标基础上，根据科室不同情况分别制定，譬如医院感染监控科为科室设置指标（举例）如下：

           重症监护病房医院感染管理考核标准
科室________                           200  年   月    日 
                
         项    目                            标准分 扣分 得分
一  有完善的医院感染管理制度及消毒隔离制度。  
二     布局合理、分治疗区及监护区，
      环境整洁无污迹、空气新鲜无异味。  
三    治疗室及监护区有流动水洗手设施。  
四  治疗室分区明确，按有关管理规定执行  
五  特殊感染病人有单间隔离病房。有相应的隔离措施。  
六  工作人员着专用工作服、工作鞋，戴口罩、帽子。  
七  进行各种诊疗护理操作及无菌技术操作符合操作规程。  
八  各种诊疗、护理用具做到一患一用一消毒。  
九  空气净化装置规范使用。有病室空气消毒补救措施。  
十  进行每项护理、治疗操作前认真洗手或用快速手消毒液。
     正确使用手套，能做到一患一洗手。  
十一  每月做环境监测（空气、物表、医务人员手）,
      监测结果合格。  
十二  使用中的消毒剂浓度符合要求。  
十三  病人被服、床褥、枕心等定期更换，
      有污染时随时更换，出院、转出做终末消毒。  
十四  无过期物品（无菌物品、一次性使用无菌医
      疗用品、消毒剂、药物等）。  
十五  限制探视人数，探视者更换探视服、穿鞋套。  
十六  特殊病原菌或高度耐药菌感染有隔离措施。  
十七  医疗废物分类、无害化处理、存放、符合规定。
      一次性使用医疗用品用后毁形，无害化处理。  
合计  

    2.2干部综合素质测评
    共占40%权重。对干部综合素质的测评，考核组经过反复研讨设置了几个方面，分别由临床中层干部的主管上级、相关部门中层干部、科室职工三方面进行测评，其中群众测评占20%权重，领导测评占10%权重，干部之间测评占10%权重。

    标准分          
              好     较好    一般  较差  差 
综合管理
科室凝聚力
创新性
执行力
勤政廉政

    2.3一票否决内容
    由各职能部门提出，说明重要性，干部考核小组讨论通过。譬如出现重大医疗责任事故；重要单项指标不达标；突发事件中的重大责任问题；红包、回扣问题；安全责任事故；献血任务、计划生育指标没完成等等。

    3. 干部绩效考核体系实施的可行性。
    2004年北京同仁医院在一级指标的基础上，结合干部综合素质考评结果的测评，对全院中层干部进行了考核，考核结果对年终干部奖惩、科室评先起到了积极作用。通过初期的工作，我们认为这套干部绩效考核体系的实施是可行的，但需要以下因素的支持：
    首先，党委要高度重视。干部绩效考核是干部管理的重要内容，只有在党委的统一领导下，各职能部门认真工作，临床医技科室密切协调配合，才有可能完成绩效考核的全套工作。2004年我们仅在一级指标的基础上完成了对临床医技科室干部的初步考核。 
    其次，指标的设置要比较切合实际。作为三级甲等医院,一级指标的设置必须全面反映临床医技科室医、教、研、人才等方面情况情况，既要重视医疗质量和服务,又要重视经济效益,既要考虑科研工作,又要重视人才培养,每个学科的发展各有特点,只有各方面的指标汇总起来,赋予指标一定的权重,才能充分说明科室干部工作情况,譬如我院内科的门诊工作量、住院病人、科室人均创收等指标远远比不上眼科中心，但各亚科教学任务、人才培养、三级查房等工作作的细致扎实，因此2004年底科室量化考核综合得分较高，被评为优秀科室；二级指标要区分重点学科、亚重点学科、非重点学科，对不同的学科提出不同的要求，明确学科考核的内容和标准；三级指标要细化到具体科室，考核内容根据科室不同性质设置。
第三，绩效考核的同时要有配套的措施保证指标的落实和实施。配套措施要与绩效考核内容逐项对照，尽量细化，包括对干部的任免、奖惩、评先、待遇等内容，保证绩效考核落到实处。

    4. 干部绩效考核体系实施的难点和关键问题
    干部绩效考核真正落到实处，还有大量的工作要做。
    首先指标的设置是否合理？指标的权重比值是否合理？收集上来的指标是否真实有效？此外，职能处室干部如何进行绩效考核？考核结果如何和干部的任免、奖惩、评优有机结合起来？绩效考核体系实施的监督机制如何建立？等等，其中尤其是数据的收集非常关键，如何保证数据的准确，需要医院HIS系统的支持；如何保证指标设置的公平合理，需要全成本核算体系的建立。因此干部绩效考核是一项巨大的工程，是建立在医院不断发展、思想观念不断更新的的基础上，只有建立相对规范、科学的干部绩效考核体系，才能实施对干部的真正管理。

    体 会
    1、随着医药卫生体制改革的不断深化，医院的干部管理环境正发生着深刻的变化，原有医院中层干部的管理模式和体系在许多方面已经明显不能适应社会的发展和人民多层次多样化的医疗服务需求，不能满足医疗单位自身发展和参与市场竞争的要求。我国已经加入WTO，在新形势下医院中层干部的管理如何与国际接轨？如何保证党对干部管理的科学性、合理性和有效性？如何建设高素质的中层干部队伍？建立一套有效的干部绩效考核体系和激励机制等问题已经成为急待解决的课题。… …面对新形势，医院干部管理模式面临严峻挑战。
    2、加强党的执政能力建设、党管干部不是空喊口号，不能仅仅停留在思想政治工作的层面，而是要在建立医院科学合理的管理体制、机制的基础上，管理好干部，管理好医院。党委要在管理体制、机制上下功夫。
    3、“人性化管理”不是“人情化管理”，只有建立与市场经济相适应的干部绩效考核体系，并用制度保证它的实施，才能最终达到人性化管理。