上海交通大学附属第六人民医院医院管理研究中心 曹建文

摘  要：目前医院绩效考核评估体系主要针对的是对医院综合绩效进行评价，而对个人、专业组和科室的绩效考核评估较少。通过对医院现场调查、专家咨询和专家组讨论等形式，建立医院个人考核评估数据库，以此为基础，制定相应的绩效考核评估指标和标准，通过客观、公正、科学的评价，来反映个人、专业组、科室及医院的综合绩效，为医院的科学管理提供依据。

关键词：医院  绩效  评估体系  分配

    医院绩效考核评估体系的构建是医院进行科学管理的重要手段，建立个人、专业组及科室考核评估数据库，进行科学的统计、分析和评价，能够客观地反映个人、专业组、科室及医院的综合绩效。通过客观、公正的绩效评价，有助于引导医院强化经营意识，加强内涵建设，实施科学管理，促进社会效益和经济效益的协同发展。同时，也有利于医院管理者及时准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节，从而主动调整组织结构和经营策略，实施科学管理，提高工作效率，增强医院的综合竞争能力。

    近年来，有学者对医院的综合绩效进行了研究，采用的方法有多种，他们把医院的绩效指标分为内部指标、外部指标和运行指标等对医院进行综合评价，其目的是评价不同级别医院的综合实力；有些医院不同程度地开展了医院绩效的评价，但这些医院主要是为了进行奖金的分配而主要考虑各临床科室的工作数量和质量、成本三方面的部分信息。有些医院是采用科室人员由科主任来进行考核，而科主任的考核主要采用述职的形式，由各职能部门来进行评价，医院没有一个比较完善的考核评估数据库及评价体系。

    通过文献评阅，目前在国内的文献报道中，主要以医院综合绩效考核为主，采用的方法有基本统计量法、聚类分析法、主成份分析法、变异系数法、层次分析法等等，基本上都是侧重于对医院总的工作数量、工作质量、成本、社会效益等的宏观指标进行分析、评价，而对医院各个科室、个人的评价少有报道。因此对医院来说医院综合绩效考核其实用性较差，不能解决目前医院迫切需要解决的人员绩效考核或科室绩效考核的实际问题。在对医院实际调研、专家咨询和专家组讨论等的基础上，提出医院绩效考核的具体方法，在实际工作中具有操作性。

    医院绩效考核的基本思路是基于对个人考核的基础上，但医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，各类别又有高、中、低职称之分，在绩效考核评价和考核中应对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法。但总体思路是一致的。

    一、对个人的考核评估

    个人考核评估方法以岗位考核为主，涉及个人承担的工作数量、工作质量、科研教育和医德医风、精神文明四大类指标，每大类指标又划分为优秀、良好、合格、需关注四个等级。对于临床型个人考核四大类指标的权重比例，医疗数量：医疗质量：科研教育：医德医风、精神文明=0.4：0.3：0.2：0.1，对于实验室科研型个人考核四大类指标的权重比例：科研教育：医疗数量：医疗质量：医德、医风、精神文明=0.7：0.1：0.1：0.1，最后评价个人综合得分等级标准：优秀(A级)≥90分；75分≤良好(B级)<90分；60分≤合格(C级)<75分；需关注(D级)<60分，需关注者中包括不合格者。

    但违反下列条款之一，即被定为考核不合格。①有违法行为或严重违反医院规章制度，行政上作警告或以上处理者；②收受红包被查实者；③已被定为医疗责任事故的主要负责人；④其它明显违纪的主要负责人。

    1.门急诊、住院、护理、医技工作量评价

    根据上述原则，结合临床工作量，专家咨询和焦点组访谈等方式，对医院的门急诊、住院、护理、医技检查、手术治疗、麻醉等各项工作设定相应权重。权重的设定考虑到工作的性质、复杂性、成本、收费等情况，结合临床实际综合确定。

医疗工作数量指标采用积分制，按不同类别、不同技术职称年度累积分值由大到小排列进行统计分析，按照百分制把个人医疗工作量折算成0－100分，根据考核要求，对各级、各类人员工作量按照优秀、良好、合格、需关注、不合格分别进行评定。

    2.医疗质量评价

    以每个人的初始考核指标为100分，按照医务处、门急诊办、护理部定期检查记录，对有关环节质量、终末质量等考核扣分标准实行倒扣分制，以实际最后分值计入，最小值为0。其中医疗质量考核为优秀(A)为无扣分记录；0<良好(B)≤15分；15<合格(C)≤30分；需关注(D)>30分。

    3.科研教育数量指标采用积分制，以科教处规定的各级各类职称人员每年应达到的标准作为合格标准60分,按不同技术职称年度累积分值折算为0－100分，按照考核原则对各级各类人员进行考核。

    4.医德医风、精神文明评价

    以每个人的初始考核指标为80分，按照纠风办或精神文明办、门急诊办、医务处等检查考核扣分标准实行积分和倒扣分制，以实际最后分值计入，最大值为100，最小值为0。其中精神文明考核为优秀(A)≥90；75≤良好(B)<90分；60≤合格(C)<75分；需关注(D)<60分。

5.管理评价

    对于科室主任、副主任，除了从事临床、医技等医疗工作外，还从事科室的管理工作，根据考核原则，对从事管理工作的科主任及副主任按照医院设置的管理考核标准予以加分和扣分。如完成科主任管理各项职责、科室各项质量指标达到考核要求、科室医疗安全达标等给予相应加分，若未完成科主任管理各项职责、科室考核在C级以下等给予相应扣分。

根据以上个人考核分值，临床型按照医疗数量：医疗质量：科研教育：精神文明=0.4：0.3：0.2：0.1的权重计算个人最后综合得分。实验室科研型按照科研教育：医疗数量：医疗质量：精神文明=0.7：0.1：0.1：0.1的权重计算个人最后综合得分。最后评价个人综合得分等级标准：优秀(A级)≥90分；75分≤良好(B级)<90分；60分≤合格(C级)<75分；需关注(D级)<60分。

    考虑到各个临床、医技科室工作性质不同，可以分不同科室分别进行考核，也可以对科主任、不同职称人员、不同类型人员分别进行考核，为了均衡科室之间的工作量，需要在不同性质的科室之间设置相应的权重，通过专家咨询、现场调查的方法得出其权重。

二、对科室的考核评估

    科室考核评估方法应建立在个人考核数据库的基础上，累积各科室个人所得分数，计算各科室综合平均分值，另外根据门急诊办、医务处等职能部门对各科室考核的关键指标，如：门急诊人次数、床位使用率、出院者平均住院日、平均术前住院日、抢救成功率、医保次均费用、医保出院病人平均费用、科室成本消耗等关键指标作为科室考核指标，设定每项关键指标为5分，如门急诊人次数与去年持平得4分，超出10%得5分，少于5%得3分，少于10%得2分，少于15%得1分，少于20%得0分，其他指标与此相似。科室最后得分为人均综合分值＋各关键指标分值，最后评定各科室，按照分值由大到小排序，10%位点(包括10%位点)为优秀(A)；10%位点－25%位点(包括25%位点)评定为良好(B)；25%位点－40%位点(包括40%位点)评定为合格(C)；40%位点以下评定为需关注(D)。

    对于科室的绩效考核评估，可以从整体角度对科室的绩效进行综合评价，反映科室工作在全院所处的地位，从而找出管理中的薄弱环节，针对科室的实际进行有针对性的管理。

    三、对专业组的考核评估

     专业组的考核评估同样也是建立在个人考核数据库的基础上。参照以上个人及科室考核方法，对科室中不同的专业组的工作量、工作质量、教学科研、医德医风及精神文明、管理及医院对专业组的考核指标分别进行统计汇总，同时根据各专业组的工作性质、复杂性、成本、收费等情况确定相应的调整权重，综合评价不同专业组的工作绩效。

    四、行政管理人员及科室的考核评估

    行政管理人员及科室的考核评估往往缺乏量化的指标，建立行政管理人员考核数据库，可以根据医院对不同级别行政管理人员的要求，院行政管理工作任务分解的完成情况，结合临床、医技部门对行政管理部门的评定，最后来评定行政管理部门人员、科室的综合绩效。

    通过以上对人员、专业组、科室的绩效考核评估，可以为医院决策层对干部的聘任、临床科室负责人的任免提供依据，同时也为医院的科学管理提供详尽的数据。

但是医院绩效考核评估体系的建立，并不是一件容易的事，临床工作的复杂性，带来了人员绩效考核的负责性。因此在医院绩效考核评估体系的构建过程中必须注意以下问题。

    1. 绩效考核指标和方案的制定必须以实事为依据，保证评估内容的全面性和完整性，同时结合医院工作的实际情况进行动态管理，同时要保证评价过程的公平性。

     2. 建立科学的考核评估数据库，由专人负责收集、整理、录入有关考核评估数据。当然对于临床工作量可以直接从医院的信息系统中获得，但有关部分医疗质量检查指标、医德医风及精神文明指标需要由各个职能部门提供，由专人负责整理录入，定期对该数据库进行维护。

    3. 建立绩效考核结果反馈机制，对绩效考核需关注者，根据实际情况可以适当采用一定的惩罚手段，同时可以由院、科室负责人督促整改，使其认识和找出需整改的方面，尽快加以改进。

    4. 对医院或科室的综合绩效进行评价时，必须综合考虑医院或科室的社会效益和经济效益，多种考核方法相结合，使考核出来的结果更加客观、准确和全面。

    5. 绩效考核工作应与医院管理导向相协调，通过绩效指标表现出医院的管理导向，同时应使绩效评价体系通过考核评价指标起到约束和激励作用。

    采用科学方法，建立了一个科学合理、操作简便的医院绩效考核评估指标体系，将对医院的评估管理起到重要的指导作用。从评估角度看，它能够客观、公正地反映出个人、专业组、科室及医院的综合绩效水平。从医院管理角度来看，可以发现医院管理中存在的薄弱环节，从而有针对性地改进管理措施，提高医院的整体管理水平。

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