朱 文 娟 
【摘要】随着我国加入WTO，医院服务作为专业服务将进一步对外开放。医院的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。医院管理者开始认识到绩效管理在改善医院经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造医院核心竞争优势等方面的重要意义。但鉴于目前医院对临床业务科主任的聘任考评还是以以往干部聘任的管理模式，制约了医院全面发展的需要，因此如何建立适应市场经济条件下现代医院发展需要的临床业务科主任绩效管理框架体系，已成为医院管理者关注的焦点问题。
本文通过分析医院临床业务科室科主任的地位作用，运用现代企业先进的人力资源先进的绩效管理理念和管理模式，就如何建立符合上海瑞金医院需要的新型的临床业务科主任绩效管理评价体系作了初步研究和探讨。作者希望通过本文能给我国卫生管理者在临床业务科主任绩效管理方面有一些启示。全文共分六章。
第一章，阐述上海瑞金医院临床业务科主任聘任的背景，以及在医院发展过程中建立新型临床业务科主任绩效考评体系的必要性和重要意义。
第二章，阐述理论界和企业领域对人力资源管理绩效考评的认识和做法，通过认真分析和归纳，认识绩效管理的重要意义，以此来探索市场经济条件下医院对临床业务科主任这一特殊群体的管理模式，提出建立适合目前国内公立医院中临床业务科主任绩效考评框架体系的思路。
第三章，设计了研究思路和实施步骤，研究采用访谈调查法、问卷调查法、统计资料分析法和专家咨询法等研究方法。
第四章，分析临床业务科室管理的内涵。临床业务科主任作为特殊群体在医院发展过程中有着举足轻重的地位和作用。
第五章，根据卫生局对上海医疗事业单位的目标要求，结合医院中心工作的实际，提出了构筑三级甲等上海瑞金医院临床业务科主任绩效考评的框架体系。
第六章，提出了在三级甲等医院中如何运用临床业务科主任绩效考评体系的建议。
本文作者原系上海第二医科大学附属瑞金医院党委办公室负责人，在近十年的管理工作中主要从事组织人事工作。近几年来，随着管理的进步，国内医院管理层对绩效评估的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标的完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使管理者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住医院核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将医院战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被医院决策者予以高度的关注。鉴于目前医院对临床业务科主任的聘任考评还是以以往干部聘任的管理模式，制约了医院全面发展的需要，故作者提出建立适应市场经济条件下现代医院发展需要的临床业务科主任绩效管理框架体系的必要性，希望通过本研究能给医院的管理者即院长们在临床业务科主任绩效管理方面有一些启示。全文共分六章。
第一章，阐述上海瑞金医院临床业务科主任聘任的背景，以及在医院发展过程中建立新型临床业务科主任绩效考评体系的必要性和重要意义。即以上海瑞金医院39名临床业务科主任为对象，以上海市卫生局对三级甲等医院业务指标为内容，结合医院历年对临床业务科主任聘任的条件“德、勤、能、绩”四个方面为基础，建立定性、定量的可适用于上海市三级甲等医院临床业务科主任的绩效管理的瑞金医院临床业务科主任绩效考评主观与客观指标体系。同时通过分析、比较企业与医院人力资源管理模式和绩效管理机制，研究医院在当今医疗卫生市场的激烈竞争中如何进一步提升自身的竞争力、不断适应医疗卫生事业发展的步伐、建立新颖的临床业务科主任绩效模式做一初步的研究和探讨，并希望通过本研究给医院管理者在医院人力资源管理方面有一些启示。
第二章，阐述理论界和企业领域对人力资源管理绩效考评的认识和做法，通过认真分析和归纳，认识绩效管理的重要意义，以此来探索市场经济条件下医院对临床业务科主任这一特殊群体的管理模式，提出建立适合目前国内公立医院中临床业务科主任绩效考评框架体系的思路。即：
1、绩效评价设计目标：形成、培育和发展企业价值观，是企业绩效评价现代理念的集中体现。企业绩效评价的现代理念可以通过绩效评价是企业战略管理行为、绩效评价构造企业的价值观、绩效评价是企业选拔人才和培育人才的组织行为三个方面来阐述。
2、绩效评价应遵循评价制度公开透明、评价标准相互补充、评价流程公平公正、单向垂直评价、评价结果是单身沟通、奖励结果差别和半公开六大原则。
3、绩效评价的基本内容：一是工作数量；二是工作质量；三是教育和指导；四是改进和创造。
4、绩效评价的特点：（1）绩效评价并不是一个非常准确的过程，可能带有强烈的感情色彩；（2）绩效评价是为实现组织目标，调动员工积极性和创造性，获取更高业绩水平而使用的手段，是人力资源开发与管理必不可少的一个重要组成部分；（3）绩效评价的内容是员工的工作状况或绩效；（4）绩效评价是一个连续的、不间断的过程，要求必须定期对员工的绩效进行评价，否则客观性和有效性很难保证。
5、绩效考核包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。
6、实际评价体系有效性的相关因素：与工作相关的标准；业绩期望；标准化；合格的评价者；公开交流；让员工了解评价结果。
第三章，本研究采用访谈调查法、问卷调查法、统计资料分析法和专家咨询法等研究方法，并设计了研究思路和实施步骤。包括：
1、研究对象：上海瑞金医院人力资源管理的改革，医院临床业务科室科主任。
2、研究方法：访谈调查法、问卷调查法、统计资料分析法和专家咨询法（卫生局领导、大学教授、医院专家）。
3、研究过程：首先确定研究对象，提出问题；再次查阅资料，开展实证研究；最后提出研究结论和建议。
第四章，通过分析临床业务科室管理的内涵，阐述临床业务科主任作为特殊群体在医院发展过程中有着举足轻重的地位和作用。
1、业务科室在医院发展中的功能定位：临床业务科室是医院的主体，抓住科室管理就是抓住了医院管理的基石。
临床业务科室管理的任务是：依据医院制定的有关建设发展规划、年度医院工作要点和医院中心工作，结合科室的实际，在科主任的领导下，组织全科医务人员创造地、高标准高质量高效率地完成年度医院下达各科室的各项任务。
临床业务科室管理的主要内容包括人员管理、医疗管理、教学管理、科研管理、经济管理五大方面。通过这五大方面的作用分析可知，科主任作为科室的掌门人，对科室的管理起着举足轻重的作用。
2、临床科室科主任人力资源现状分析：临床业务科主任必须具有良好的领导者素质，主要体现在：一是政治合格；二是理论政策水平高；三是有较深的学术造诣和较强的创新精神；四是有较强的组织管理能力；五是勤政廉洁。通过本届瑞金医院31位临床业务科主任综合情况分析可知：该群体普遍为临床经验丰富、学历高且承担一定教学任务的学术带头人。
3、临床业务科主任在任期中执行目标责任制，其内容包括：任期目标、责任与权力、考核、任期与连任和免职、奖惩等方面的有关条款。
4、存在的主要问题和原因分析：（1）消极意识观念，影响考评运作；（2）科主任职位，缺乏工作分析；（3）考评最终结果，医院领导审定；（4）采用单一指标，缺乏综合标准体系；（5）用主观指标，使考评等同考察；（6）主观色彩浓厚，操作方法简单；（7）对考评结果，缺乏有效反馈；（8）对考评结果，没有发挥效用。
第五章，以上海瑞金医院39个临床业务科室工作目标为研究样本，根据卫生局对上海医疗事业单位的目标要求，结合医院中心工作的实际，提出了构筑三级甲等上海瑞金医院临床业务科主任绩效考评的框架体系。
1、考评体系设计的实现目标：（1）使临床业务科主任岗位设置能更好地符合现代医院规范化科学管理的要求；（2）医院战略目标分解到各临床业务科室，明确临床业务科主任岗位职能的职责；（3）使每位科主任更高效地行使管理职能，完成医疗管理、教学管理、科研管理、经济管理、人才管理的目标任务；（4）对每位科主任任期内的关键绩效指标进行有效的量化，从而提高绩效；（5）充分发挥每位科主任的潜能，期为提高绩效和达成目标而积极主动工作；（6）吸引留住科主任群体中的优秀人才。
2、考评体系设计需处理好的四大关系：（1）绩效管理与工作分析；（2）绩效管理与薪酬体系，如绩效工资、奖金等；（3）绩效管理与科主任招聘选拔；（4）绩效管理与培训开发。
3、选取绩效考评内容的指导原则包括与医院文化和管理理念相一致、考核要有侧重、不考评无关内容三个原则。
4、将绩效考评内容划分为“客观指标体系”和“主观指标体系”两大方面。“客观指标体系”一般以岗位职责的内容为准，以瑞金医院为例，便包括医疗任务、教学任务、科研任务、管理任务、经济指标五大块。“主观指标体系”包括个人业绩、能力、品德、态度四个方面。
5、确定关键绩效指标的原则：即SMART原则，S代表Specific，指“具体的”；M代表Measurable，指“可度量的”；A代表Attainabl，指“可实现的”；R代表Realistic，意思是“现实的”；T代表Time-bound，意思是“有时限的”。
6、设定绩效考评题目：结合每个业务科室前一年完成经济目标基数，并参照其不同的定位来指定其综合绩效考核的体系。本考核体系的“主观指标评价”分为业绩、能力、态度、品德四大项目共二十个指标，每项各占25分，满分为100分。“客观指标评价”也设计成100分制，分为医疗工作、教学工作、科研工作、人力资源管理、经济效益管理五大块，采取目标考评的方法，明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容，它是一个根据医院业务发展不断调整的动态量化的考核体系。
7、绩效考评制度的制定：绩效考评制度是医院人力资源管理关于绩效考评的政策文件之一，是医院临床业务科主任绩效考评体系建立的标志。医院人力资源部门必须紧接着做好记录绩效表现、辅导及反馈、绩效评估、反馈面谈、制定行动计划等系统的绩效管理工作。
第六章，提出了在三级甲等医院中如何运用临床业务科主任绩效考评体系的建议。
1、结论：本体系的研究使
（1） 岗位设置更好地符合医院规范化科学管理的要求；
（2） 医院战略目标分解；
（3） 明确科主任岗位职能的职责；
（4） 任期内的关键绩效指标进行有效的量化；
（5） 发挥科主任潜能，为绩效和达成目标而积极工作；
（6） 吸引留住科主任群体中的优秀人才，为医院发展奠定人力资源基础。
2、建议：
目前特大型医院绩效考核没有可借鉴经验，本研究提出了现暑期适合医院自身发展需求的新型临床业务科室科主任管理模式，以及如何具体实施这一方案的基本思路，这为不断完善、构建特大型临床业务科室科主任管理模式奠定了理论基础，具有在大型医院运用的实用性和推广性，并已得到了上海市教委的立项，具有实际运用和推广的价值。