1 护理人员绩效考评体系的设计

1.1 制定考核标准　考核标准的制定主要来源于工作分析,即护理人员的岗位责任书。由于绩效具有多维性,因此制定标准首先必须强调多维性,即对一个员工的考核应沿多种维度或方面去分析,包括工作绩效、工作相关技能以及团结、劳动纪律、责任感、主动性等方面。不同的维度应该给予不同的权重,考核的重点也应根据权重决定。冯怡等[ 1 ]认为对一名护士的工作绩效考核维度应包括智力结构、素质结构、能力结构、绩效结构几方面;对护士长又可分为智力结构、能力结构、素质结构,坚持民主集中制,业务技术水平,专业知识更新水平,表达能力,协调能力,教学科研能力,创新意识和能力。

1.2 制定考核方针

1.2.1 全方位的360 度考评　绩效考评的功能除了对付酬、升迁、奖惩等重要人事决策提供准确的信息和依据外,在培养与鼓励方面的功能正变得越来越重要。为了发挥好绩效考评的功能,必须使绩效考评尽量客观、公正、全面而不带个人的好恶因素,令被评者心悦诚服,欣然接受。为此,360 度考评的新技术应运而生。顾名思义,360 度是指全方位的考评,它扩大了考评者人数及类型,容易使各类考评者优劣互补,故结论公正而全面。包括: ①上级考评[ 2 ] :直接上级了解护理人员的具体一般工作情况,也能够比较好地将护理人员的工作与整个组织的目标联系起来,因此直接上级是常见的考评者。但是直接上级的个人偏见、个人之间的冲突和友好关系将可能损害考评结果的客观公正性。②被考评者本人:具有报喜不报忧、见长未见短的偏向,易造成信息过滤,或因担心被视为“不谦虚”而顾虑说出自身成绩的另一偏向[ 2 ] 。③同事同级评价: Kristin A[ 3 ]认为在一个支持合作、平等的环境中,评估同事、判断同事的绩效可以提高个人责任感,提高临床质量,帮助护士理解角色,实现自我调节。Kristin A 和Johnston 等[ 3 ,4 ]认为同事评价强调由个人成员组成的集体当中,成员角色可以促进或阻止小组目标的实现,成员之间相互影响。了解他人怎样评价自己,可起到激励和教育作用,因为它鼓舞在交谈、评价、表扬时对自己进行反省。但在相互之间彼此不信任或高度竞争的情况下,同事评价可能带来消极影响[ 2 ] 。④下级评价:下级人员的评价可促进主管人员的个人发展,因下级人员直接了解上级主管的实际工作情况、领导风格、

平息个人矛盾能力和计划组织能力。但存在下级因害怕报复而不敢真实反映情况,所以在使用下级考评时,上下级之间的相互信任和开诚布公是非常重要的。一般情况下采用匿名表格方式进行。⑤外聘专家:无利害牵连,因而公正而内行,但对实情难以深入了解,且对评价者的技术专业水平不熟悉。

　　如以100 分作为护理人员个人的考评总分,上述各类考评人的评价应各占不同的权重,如上级考评占50 % ,同事同级评价占10 % ,自我评价10 % ,下级评价20 % ,外聘专家10 %。1. 2. 2 　绩效考评的周期　绩效考评的周期是指护理人员接受绩效考评的间隔时间长短。间隔时间并未有惟一的标准,可根据具体情况,采取不同的间隔时间。当然最好的是连续考评,注重记录关键事件,再结合定期考评。考评的周期太密,浪费时间和精力,给人员造成心理负担;考评的周期太长,不利于及时反馈,不利于改进工作绩效[ 2 ,5 ] 。常规考评周期一般为6 个月或1a ,其中1 a 为多见。李继平等[ 6 ]认为对于新护士考评的时间则有所不同,确定考评周期的基本做法是随着工作熟练程度逐渐延长,工作初期宜短,便于早期发现问题,早日改进工作。周期一般为新护士工作后满3 个月、6 个月和1 a 进行1 次,以后每年1 次。

2 考评方法

2.1 对个人的评价

2.1.1 考核量表

2.1.1.1 一般考核量表　使用最普遍,通常作维度分解,并沿各维度划分等级, 设置量表, 实现量化考评, 利于操作[ 2 ] 。Richard Hader 等[ 7 ]认为量表最好用描述性语言,如对参与继续教育的考评可分为好、中、差。用描述性语言表示“好”:参与继续教育,每年25 h ;中:参与继续教育,每年15 h～25 h ;差:参与继续教育每年不足15 h。在小组工作当中,考评紧急情况的处理能力用描述性语言表示为:好:当紧急情况出现时能适当处理,比如给同事提供指导,制定临床决策,参与现场抢救;中:紧急情况出现时,能顺利遵从他人指导,如在指导下,能从事心肺复苏;差:紧急情况下,不能承担基本责任,或把责任留给别人。

2.1.1.2 混合标准量表　新近开发一种“混合标准量表”的考评工具,它的测评精度更高。设计的时候先分解若干考评维度,为每一维度的好中差拟定出一条典型表现的陈述句,然后把它们打乱,混杂无序排列,使考评操作者不易觉察各陈述句是考评哪一维度或表示哪一等级,因而使其主观成分难以掺入,考评者只需要根据被考评者的实际表现,与这些绩效标准陈述句逐条对照评判。凡符合的在此后画上一个“ ○”,优者画上“+ ”,差者画上“ - ”号,最后便可根据所给符号较准确判断该员工在各维度上应获分数[ 5 ] 。如对某一办公室职员进行考评,为简化,假设考评维度只有工作效度、工作自信心及工作汇报质量三维度。就此三维度各拟出好、中、差表现的陈述句,混编如下: ①有正常自信,通常对工作有把握,只偶尔踌躇一下; ②工作效率欠差,完成任务时间长,有时不能按期完成; ③口头及书面汇报有条理,考虑周到,很少补充; ④工作中有畏缩,往往不果断; ⑤有时汇报得无条理,不完整,因而价值不大,或需要返工进行补充; ⑥效度可算符合要求,一般能在适当时间内完成所给任务; ⑦敏捷利索,总能完成工作进度,并能完成新给任务; ⑧言谈举止中都表现出自信,对各种情况能做出果断反应; ⑨汇报的内容多是有意义而有用的,结构也较有条理,但往往需要做补充报告。其中⑦、⑥、②句分别是考评工作效率的好、中、差标准; ⑧、①、④句为考评工作自信心的好、中、差标准; ③、⑨、⑤句则是考评工作汇报质量的好、中、差标准。

2.1.2 强制选择法　主要着眼于尽量避免考评者的心理因素掺入造成的偏差,此法把描述各种绩效考评状态的大量陈述句由4 句～6 句组成的单元,每一单元句子的描述都是绩效中同一方面的情景。有的单元中各句看上去全具褒意,但其中只有约半数才真正与所考评的维度有关,考评者参照被考评者的状况,与这些句子逐条对比。但句子既然虚实参半,个人偏见便难施其技了[ 2 ,5 ] 。如对考评公司人事培训部教员的教学有效性的4条陈述句: ①对后进受训者进行耐心的辅导; ②讲课时充满自信; ③讲课生动,能吸引受训者注意,并产生兴趣; ④每课都预先向受训者布置下一课的目的与主题。这4 句当中其实只有①和③两句对教育有效性真正产生有效作用[ 5 ] 。

2.1.3 关键事件法　对每一待评人员保持一本“考绩日记”,由知情人随时记载。所记载的既有好事也有坏事,但必须是较突出的,与工作绩效直接相关的事,而不是一般小事。所记载的应是具体事件,而非对某种品质的评判;事件的记录不是评语,只是实事记录。有了这些素材的积累, 可作为以后考评的依据[ 2 ,5 ] 。

2.1.4 评语法　是一种常见的、简短的书面鉴定考评方法。考评内容、格式、篇幅、重点均由考评者自由掌握。几乎全是定性的描述,无量化数据。但是他灵活明确,反馈简捷,所以至今仍颇受欢迎[ 2 ,5 ] 。

2.1.5 行为锚定评分法　此法实质是把量表评定法和关键事件法结合起来,使兼具两者之长。它为每一职务的考评维度都设计出来一个评分量表,并有一些典型的行为描述性说明与量表上的一定刻度(评分标准) 相对应和联系(即所谓锚定) ,供操作中为被考评者实际表现评分时作参考依据[ 2 ,5 ] 。它是一种定性加定量的方法,着重于护理人员的行为而非结果,因为绩效的多因性决定了影响绩效的主客观因素,也就是说护理人员的实际工作结果除受自身因素影响以外,还受许多外在条件影响,如机遇、经济等[ 8 ] 。

2.2 对多人的评价

2.2.1 简单排序　按被考评护理人员每人绩效相对的优劣程度,通过比较,确定每人的相对等级即排出全体被考评人员的绩效优劣顺序。

2.2.2 对比法　将全体护理人员逐一配对比较,再按照逐对比较中被评为较优者的总名次数来确定等级名次。此法只考评总体状况,不分解维度也不考评具体的行为,其结果也仅有相对等级顺序。

2.2.3 强制分配法　按正态分布规律,先确定好各级在总数中所占的比例, 如划分优、中、劣三等, 则分别占总数的30 %、40 %、30 % ,然后按每人绩效的优劣程度,强制列入其中一定等级。

3 建立有效的反馈系统———考评面谈

　　只做考评而不将结果反馈给被考评者,绩效评价便失去了它重要的激励、奖励和培训功能,反馈的方式主要是面谈,管理者应有适当的训练技巧进行面对面的会谈[ 2 ,5 ,9 ,10 ] 。

3.1 对事不对人　针对个人的批评易引起反感、抵触,这就达不到考评的真正目的。如:应问“你组的计划工作这回很不理想,是全科最差的一组,是不是?”而不是问:“你真是差劲”[5 ] 。

Smith 等[ 10 ]认为要强调客观,采用开放式提问,如“你认为你的绩效如何?”这些问题可帮助护理人员放松和集中于积极的过程。

3.2 谈具体,避一般[ 5 ] 　不要做泛泛的、抽象的一般性评价,要拿出具体结果支持结论。

3.3 找出缺陷,诊断原因　根据归因理论,找出引起缺陷的内外原因。因为护理人员的绩效受内外因素影响。如一概归为护理人员的自身因素,会使护理人员感到受挫,打击积极性,同时也是对护理人员绩效不公平的评价[ 5 ] 。Smith 等[ 10 ]认为应根据识别差异(期望与现实) 来讨论低于期望绩效的原因。管理者应理智考虑护理人员绩效不好的原因,可能是病人太敏感,也可能是受管理方式行为的影响,也可能是外在机遇不好等等。

3.4 保持双向沟通[ 2 ,5 ,11 ] 　要共同解决问题,必须是个双向过程,不能上级单方面说了算,应保持双向沟通通畅,注意发挥下级的作用。

3.5 落实行动计划　考核面谈只有导致改进的实效,才算成功。找到了原因,上下应共同商量出有针对性的改进计划。改进计划应多提出备选方案,从备选方案中选择出最满意的一个方案执行。

4 讨论