医院成本管理是医院经营管理的重要部分,借鉴企业的成本管理方法,认真开展医院的成本管理,对于提高医院的经营管理水平,提升社会效益和经济效益都具有重要的意义。医院管理者不能停留在追求业务收入这个最初级的经营观点上,而要更加关注成本,使用 科学 的成本管理方法。

一、加强成本管理是现代医院经营的必然要求

随着我国医疗机构进入市场程度的深化,市场经济规律对医院的影响越来越明显。长久存在于公立医院的支出大于收入,医院发展依赖政府扶持的局面,将随着生存危机压力的增大而日渐转变,介入市场,参与竞争已成为医院改革的必然方向。为了适应这种变化,主动迎接市场竞争的挑战,就要尽快转变观念,增强经营意识,通过加强成本管理,使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益,不断增强自我发展能力。

二、医院成本管理的原则和内容

医院成本管理应遵循的原则:第一,符合医疗业务的特点和经济运行规律,保证医院系统的正常运行;第二,必须遵循现有的财会制度;第三,有利于医疗成本核算、医疗成本分析、医疗成本控制,提高整体经济管理水平。

医院成本管理最主要的内容是成本控制。它是根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在医疗服务范围之内,于服务耗费发生之前和成本形成过程之中,对各种影响因素和条件采取主动及时地预防和调节,以保证成本管理目标的实现和合理成本补偿的一种管理行为。

三、医院成本管理的现状

当前国有医院成本管理的现状呈现几个显着特点:门诊、临床科室基本上是亏损的;医技科室多数是有盈利的,且成本收益率较高,有的达到50%,甚至更高,具有很强的盈利能力,但综合结果是,多数医院财务报表反映医疗经营是亏损的。医院的经营成果主要是药品经营成果,由于医疗经营成本高,多数医院处于亏损状态。

从医院成本构成来看,工资成本、折旧成本、药品成本几项之和占了医疗成本的70%～80%;消耗性成本如卫生材料、煤水电气、管理费用等占总成本的 20%～30%。不同医院消耗性成本占总成本的比重差别较大。经营好的医院消耗性成本占百分比低,经营成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通过降低消耗成本,才能提高医院自身的竞争力,才能为患者提供“质优价廉”的医疗服务场所,才能让患者满意。

四、医院成本管理的方法

医院成本管理理论是建立在企业产品成本理论基础之上的。医院成本管理旨在运用管 理学 原理和成本 会计 方法,制定标准成本,按标准成本控制成本消耗,限额开支费用,以实际成本和标准成本比较,衡量医院经济管理活动的成绩和效果,纠正不利差异,以达到降低成本、提高效益之目的。

(一)制定目标成本

医院的产品,是为病人提供各种诊疗服务的结果,而非某个医疗服务的过程,不同的科室可能只是产品生产过程中的一个环节。就医院成本而言,是反映医院工作质量的综合指标,是指对整个诊疗服务过程的补偿程度,是由医疗服务过程中消耗的卫生材料、人员经费、科室费用等组成。所以,制定目标成本就要从总成本目标开始,逐级分解成基层的具体目标成本。成本目标可以按成本责任单位和成本内容、成本管理单位职能或医疗服务过程进行分解。

(二)成本差异和分析

分析成本差异,可以发现经营中的问题,进而采取相应的措施,消除不良差异,实现对成本的有效控制。就医院产品而言,变动成本的高低取决于相应投入要素的用量和价格,因此,控制方面主要是降低采购和保管费用,以及控制不合理用量,减少浪费。固定成本费用可划分为与服务量有关和无关两种。与服务量有关的成本差异控制,主要是在保证医疗服务质量的前提下,控制效率差异。与服务量无关耗费差异是指固定成本的实际数与预算数之间的差额,与服务量无关的固定费用主要是控制费用开支和提高医疗服务效率,充分利用现有医疗设备使用能力,增加医疗服务总量,以降低单位费用成本。

(三)成本考核

对标准成本单元的投入和产出情况以及成本控制业绩,可通过医疗项目的收费价格和数量来衡量。对费用单元的审核,由于投入和产出之间的关系不密切,且缺少度量其产出的标准,可考虑非传统的方法,如采用零基预算控制。成本考核要做好医院成本控制的反馈分析,即在事前计划和日常控制的基础上,定期 总结 经验与教训,为下期成本决策提供可靠信息。成本控制反馈分析的内容包括:编制成本报表、实施成本检查和进行成本分析。

成本管理结果考核也是成本活动分析的组成部分,这是因为考核结果是分析经济活动的基础资料,同时又是落实兑现奖罚的重要依据,考核应以实现数据为依据,做到公开、公正。兑现奖罚应侧重人的主观努力程度,避免考核只注重经济效益和简单化,真正起到鼓励先进、带动后进的作用。