提供全科医疗服务的综合性医院目前仍然是美国医疗机构的中流砥柱，但它正在饱受抨击。临床医疗极大的复杂性、对医院质量、服务和成本的绩效评估的透明化，以及日趋激烈的市场竞争正在对传统观念发起挑战，这种观念认为，任何医院都可以在范围广泛的各个临床专科医疗领域长袖善舞。

以一家平均规模的美国综合性医院为例：它约有160张住院床位，平均每天接待大约100名患者。在任意指定的一天中，该综合医院接诊的具有相似病情的患者可能只有几名。与此形成鲜明对照的是，目前在心脏病、癌症或神经科领域，那些经验丰富、术有专攻的专科医疗机构却生意兴隆：它们每天可以治疗多达几百名患者。“专一化运营”的专科医院以及具有低成本结构、有限的复杂性和范围集中的高质量服务的门诊中心也如雨后春笋般不断涌现。此类竞争对手的出现正在不断抬高综合性医院的绩效标准，在某些情况下，对综合性医院的可持续性也提出了严肃的质疑。

虽然传统的综合性医院在短期内不可能消失，但对于许多此类医院来说，却越来越需要采用一种新的方法——将临床专科医疗服务作为一种组织模式(就像许多企业按业务单元来组织自己的机构一样)。专攻少数几个专业学科使医院可以在精心选择的这些学科领域吸引大量患者，并通过专业技能和规模效应获得良好的经济效益。根据我们的经验，那些转型为面向专科医疗的医院生产率不断提高，医疗质量有所改善，医师招聘工作更加有效，市场份额也在扩大。通过确立范围集中的专科医疗服务战略，医院还可以限制它们在非优先专科领域的投资，在从市场营销到新技术开发的多个领域里节省成本。在有些医院里，如果一些医疗设施在任何单一的或综合的医疗服务领域都不太可能达到最小效益规模，院方可能甚至选择将这些设施撤掉。

向专科医疗服务转型并不仅仅只是在业务计划和企业战略中引入一个新名词或空洞的概念。全面实施专科医疗服务战略需要在组织机构、激励计划、医师关系、业务发展以及在许多支持性职能上(包括IT技术和人力资源)进行真正的变革。为了能在确定重点发展哪些专业学科方面做出明智的决策，医院必须对自己的经济状况和竞争环境有深入透彻的了解。此外，以面向专科医疗服务的方式运营一家医院时，需要采用新的方法来招聘临床医务人员，设法使他们的利益与医院的利益保持一致，并用新的方法来衡量是否取得了成功。那些已经获得成功的医院——无论是不是非营利性医疗机构——都能在医疗质量、运营成本和服务效率上大为改观，同时也能避免使自己变为专科医院、关闭本院的急诊室，或者降低为所在社区提供医疗服务的水平。此外，它们还将成为更有力的市场竞争者。

三个案例

很少有医院已经充分发掘了向专科医疗服务转型的全部潜力。有许多问题会使这种转型变得十分复杂，其中包括：需要努力重新调整医院的结构和体系;领导层需要承担对变革流程的管理责任;难以收集到支持正确决策所需要的高质量数据;以及许多职工和医师对风险的反感。耐心也是必不可少的——许多变革可能几个月甚至几年也难以见到成果。

正如对三个匿名案例的研究表明的那样，提供全科医疗服务的医院在开发一种专科医疗服务模式时，面临着一系列挑战和机遇。这三个组织已经陷于资源严重不足和患者数量不断减少的恶性循环之中，并且提供高质量医疗以及为所在社区居民提供他们最需要的服务的能力也有所下降。

这种恶性循环通常是从公众可以获得有关医院质量和定价的公开信息开始的，这种信息使保险公司和患者更加具有价值意识，并推动了能够吸引最有价值患者的专科医疗竞争者崭露头角。此外，争夺训练有素的高水平医师的竞争也愈演愈烈，这些医师将对专科医院和专一化运营的医院进行投资并参与其工作看作是越来越具有吸引力的职业选择。在最近一次有250名心脏病诊所经理参加的集会上，大约70%的经理都表示，他们的诊所已经被专一化运营或从事专科医疗的医院集团所收购，或者已经进入了收购谈判阶段。同时，加入美国联邦医疗保险、公共医疗补助和商业医疗保险的患者的费用报销率也并未像医院向他们提供治疗的成本那样快速攀升。

一个小型医院系统

“Capitol City健康网络(CCHN)”要为三家各自独立的下属医院周边地区的100万居民提供医疗服务，2006年，它在该市患者就诊病例中占有55%的份额。每一家CCHN下属医院都自行决定提供何种医疗服务，其结果是互相重复设置和规模不足。例如，所有这三家医院都提供心脏直视手术，互相重复设置的结果是每家医院每年实施的此类手术还不足100例，远远达不到维持外科医生和辅助人员的临床能力所需的300～400例手术的要求，手术并发症和死亡率也比平均水平高出40%。要维持三家医院各自独立且规模不足的医疗计划也非常昂贵，CCHN系统心脏直视手术的运营每年就要亏损100万美元。

尽管CCHN在几个专业学科上确实具有领先水平，但现在这种地位却岌岌可危。例如，一位“明星级”的神经外科医生曾经为CCHN吸引来大量患者，但到了2006年，他的患者却开始流失到采用最新技术和设备的竞争对手那里。

一家城市社区医院

“Springfield综合医院”是一家拥有400个床位的城市医院。2001年，该院开始进行一项耗资3000万美元的急诊部扩大计划。在四年时间之内，它成功地将其市场份额从20%提高到了25%。但是，这家医院并未对它吸引来的新患者在人口统计学或保险公司费用报销方面的动态变化(以及由此引起的医院利润率变化)进行认真分析。在来扩大后的急诊部就诊的患者中，未投保者的人数不成比例地大量增加。到2005年底，该院总的利润率已经从12% 下滑到了8%。

当Springfield综合医院将金钱源源不断地投入其赔钱的急诊部时，它却未能对其利润率很高的脊柱外科部门需要更新改造的手术室和成像造影设备进行投资，而这种新设备可以大大提高工作效率，并有助于吸引和留住有价值的医师。其后果是，Springfield综合医院在脊柱外科以及其他许多有利可图的专业学科上的市场份额不断丢失。

一家高校医学中心

2006年，“Shelbyville大学医院”正努力参与多种医学移植领域的市场竞争，其中包括心脏、肾脏、肝脏和骨髓移植。当地市场的激烈竞争使该医院每况愈下，它接诊了一些无利可图的病例，而且实施的移植手术太少，以至于难以保持其临床医疗技术，甚至达不到推荐的安全标准。例如，2007年，该院仅实施了8例肝脏移植手术，比美国医疗保险和医疗补助服务中心(CMS)规定的最低限度还要少4例，其结果是临床治疗效果非常糟糕，以至于肝脏移植外科医生和肝脏病学家开始将他们的病例带到其他一些医院去，这些医院较多的病例数量和经验丰富的辅助人员有助于确保较高的治疗质量。

Shelbyville大学医院意识到，要提高其临床治疗质量，就必须吸引更多的移植患者。但是，医院的努力换来的是令人失望的财务结果，因为医院重点关注的是收入最高的专业学科，却忽略了利润率水平。