多年来， 通过加强经济管理和成本费用控制， 对改变医院管理落后， 解决经费短缺， 克服资源浪费等方面起了积极作用。但仍存在一些问题， 如成本费用控制意识在医院活动中仍然淡薄， 医疗成本管理缺乏统一、科学、规范的方法体系， 经济管理效率低下， 院科两级核算缺乏科学的运行机制， 经济管理手段不科学、不规范等等。我们提出了加强医院经济管理和成本费用控制的4 个策略， 即： 医院流程再造策略； 实施按病种付费策略； 低成本扩张， 综合控制策略； 通过外部监控， 加强监测评价策略。

一、医院流程再造策略

流程再造是通过对医院运行流程的根本再思考和再设计来实现医院绩效的巨大改进。流程再造活动导致了医院传统管理和服务方式的转变， 医院流程再造主要包括管理流程再造和服务流程再造两个方面的内容。

医院管理流程再造

医院管理流程包括行政、党务、人事、财务流程， 内涵着计划、组织、控制流程。其流程再造的主要内容包括识别和分析核心管理流程； 规定这些流程的关键绩效目标； 设计新的管理流程。这就要求重新设计、改造医院组织系统。医院应根据流程而设置机构和配备相应的人员， 彻底改变臃肿的组织机构。

1、简化和合并功能部门。过去卫生服务部门的机构设置是多一件事就多一个部门， 致使部门设置越来越多， 尤其是管理层的部门太多。各种小部门重复或多个小部门并立。患者在接受服务时非常不便。要抛弃独立设置部门的做法， 合并部门， 简化流程， 以此来提高服务质量和顾客满意度。简化的方法是：兼、并、代、托、空 。兼 , 是用兼职的方法。让一个人干几份事， 压缩医院编制。并， 根据医院规模和工作量的多少。把有的部门加以合并， 减少部门或职务名称。代，表示代管。当医院的某些功能不能独立时， 由其它部门或岗位代管。 托， 把医院的某些功能委托给专职公司或机构进行管理。如职工食堂委托给专业饭店； 保安委托给保安公司；职工宿舍委托给物业管理公司。空， 就是医院必设的岗位。在找不到合适人选时可以空着， 一旦发现合适人选， 立即补上。

2、实行扁平化组织结构。传统的卫生服务机构组织形式是金字塔式的企业组织结构， 特点是严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道、集权的决策。扁平化组织结构是低复杂性、低正规化和分权化的， 是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式， 能根据需要迅速做出调整。扁平化组织结构中最高决策层直接面对一个个的团队， 中间层次取消， 让管理者、决策者直接面对操作者， 直接接受操作者的反馈信息。在进行医院组织设计时， 要强调团队设计， 要实行组织结构扁平化， 而不要有什么事就增加一个管理职能部门， 这样无休止的设置下去会严重阻碍组织的结构发展和工作效率。

总之， 医院管理流程再造， 需要重新调整、精简职能科室，各科室以核心流程和支持流程的需要为标准设立， 整合管理职能， 由过去主要行使管理职能， 变成服务型科室， 把过去的权力导向为主， 改变为服务导向为主， 面向核心流程提供服务、指导和管理。要把上下流程和岗位之间的业务关系，从原来的直线职能型结构转变成平行的流程网络结构， 实现医院组织服务结构的扁平化、信息化和网络化， 从结构层次上提高医院管理系统的效率和柔性， 提高医院整体服务的效率和质量， 提高医院对市场反映的灵敏度和综合市场竞争力。

医院服务流程再造

医院服务流程主要包括门诊诊疗流程、住院诊疗流程、急诊诊疗流程。医院服务流程再造主要是对这些流程进行彻底的重新设计和重新整合， 以使卫生服务的各个流程最大限度的满足顾客的需求。

对门诊诊疗流程再造， 可以从挂号流程、门诊医生诊疗流程、收费流程、医技流程、取药流程等方面进行重新设计和改造。对住院诊疗流程再造， 要深刻理解临床各病种住院流程的现状， 对患者入院的全过程： 入院前诊疗、办理入院手续、检查、诊断、治疗、陪诊、出院等医疗全过程的技术项目、服务项目、医疗效果和服务满意度进行登记、统计、分析、比较和评价， 以揭示原住院流程在诊疗项目、诊疗程序和诊疗时间方面存在的主要问题， 从而对住院流程进行有针对性的重新设计和改造。对急诊诊疗流程再造， 可以从院外急救、院内急救、办理入院手续、巩固加强治疗、出院等方面进行重新设计和改造， 切实建立绿色生命通道， 最大限度地为患者赢得救治时间， 提供全程优质服务。

实施医院服务流程再造， 必须简化一切浪费顾客时间和经费的环节， 医院要注意顾客接受服务是否方便， 要为顾客提供各种便利， 如取款的便利、休息场所及各服务的衔接是不是最好的。在提供卫生服务的时候， 提供什么样的项目， 以何种渠道、何种价格提供服务， 这些都要考虑顾客的购买力、顾客的需求以及顾客的社会文化背景， 要提供有针对性的服务， 而不是统一性的服务。

总体来说， 医院服务流程再造， 就是要打破现在医院各部、科、室间以职能或区域为导向的服务格局， 形成一个面向患者的服务整体， 使上下流程和岗位之间互相咬合， 建立起以病人为中心的服务体系， 其本质是全程式的一体化服务。

医院流程再造可能出现的问题及控制

一是工作流于形式， 执行不力。这就要求管理部门必须精心组织， 谨慎推进， 既要态度坚定克服阻力， 又要积极宣传形成共识， 要加强实施监管， 通过严格的考核与奖惩， 确保流程再造的顺利实施。二是员工缺乏相关知识， 对工作流程内容混淆不清。医院必须加强关知识培训， 并注意培训的方式、方法， 确保培训效果。在全院基础培训的方式上， 应加强领导骨干的精英式培训， 通过以点带面， 可有效促进医院流程再造的实施。三是流程再造的环节难以选择。应注意从顾客及医院发展的角度去选择流程再造环节。从一般意义上讲， 凡是某项业务流程已构成医院发展的瓶颈， 并且对顾客影响力最大， 这项业务流程就应该是我们选择的再造环节。当然， 流程选择工作量与困难度是巨大的， 它并没有一个公式化的方法可以使用， 在实际操作中， 还应考虑人员、范围及成本三方面条件， 并且应充分发挥员工的经验与智慧， 医院再造流程选择才真正可能有效。四是盲目复制其他机构的流程再造模式。各医院必需结合自己的实际情况重新创造和重新设计本机构的工作流程。五是人力资源 问题制约流程再造的顺利实施。必须加强对医院领导者的培养， 实行医院管理者职业化制度，提高医院管理者的领导能力。同时， 加强全体员工的培训， 提高人员整体素质， 并选择综合素质较高的人员充实关键岗位。六是医院信息系统建设落后， 影响了流程再造的顺利实施。各医院必须根据自身情况， 积极稳妥的逐步推进医院流程再造工作， 可以选择对信息化手段要求不高的某些业务流程进行再造。同时要积极加强医院信息系统建设， 以促进医院流程再造的深入广泛实施。