医 院流程是医院实现其基本功能的过程。医院流程管理的目的是帮助医院管理和优化医院的业务流程，并从中创造更多的效益。事实上，医院最常遇到由于看病流程设 置的问题，导致常排队和排长队现象很难扭转，病人及家属来回找人，急得晕头转向的现象时有发生。而流程设置的问题，主要体现在医院分工过细或就诊环节多， 空间设置不合理，导向指示不实用，医务人员的不确定性等等。这些问题如果不能及时加以解决，不但会影响到医院的服务效率和质量，还会在很大程度上影响医院 的整体形象。 

为此，某医院近年来以推进规范化管理服务为中心，以持续提高医院绩效为目的，对医院服务流程进行全面系统变革，取得了明显的成效。 

绘制流程图 

按照PDCA的法则，医院从计划开始，将整个医院的工作流程分为行政管理流程、医疗服务流程、后勤保障流程三部分。确定以医疗服务流程为核心，并设 计相应的子流程。同时，建立了由十个部分组成的综合目标考核体系，每月进行考核评估，每季度进行阶段性总结，并进行考核要点的调整。医院发现在项目开展和 变革的过程中，员工对变革本身是没有抵触的，之所以出现一些观望、不主动的现象，是因为他们不清楚变革的结果能给他们带来怎样的益处。了解了这一点，医院 就从提高员工的认知入手，进行系统地培训。通过培训，使职工明确了医院与目标的差距，知道了在具体工作中为什么这样做，明白了这样做可以给团队及个人带来 的益处，调动了员工的积极性和主动性。 

优化组织机构，进行流程再造 

近年来，医院坚持以病人和员工满意为目标，运用现代管理手段，对行政、医疗、后勤三个管理流程加以改造，使院内所有工作和院外沟通的工作形成了流畅的服务链。 

行政管理流程是战略流程。为了满足客户的需求，医院进行了行政管理流程的调整，主要是完成了客户服务部和人力资源部的组建。客户服务部负责全院的客 户开发、客户管理、市场开拓和忠诚客户群的建设。人力资源部负责将每一个职工的培训、发展纳入计划管理，将每一个人的思想提高、智力开发、业务技能的提高 纳入一体化管理，使员工在感到温暖的同时，也深感压力的加大，提高了他们创新工作的积极性和主动性。 

医疗服务流程是核心流程。在医疗服务流程上，医院体现以人为本的服务理念，以病人需求和满意为目标，以“有效、快捷、温馨、价实”为标准进行设计。 医院以新外科病房大楼的启用和门诊楼的装修改造为契机，调整了门诊诊室的分布和住院的流程，方便了病人门急诊就诊，提高了住院治疗的便捷程度。通过实施新 的流程，打破了现有医院各处室间以职能为导向的工作格局,形成了一个围绕病人，面向临床的服务体系，使医院各岗位之间相互协调，形成一个完善的管理体 系。 

一是门诊服务流程调整：医院将各楼层的人员分布进行了重新的布局、调整，达到了充分利用门诊楼资源的目的；建立了一卡通制度，将每一个初诊病人的一 般情况录入其中，方便病人的复诊，同时也可以缩短就诊的时间；在每一层中心候诊厅设立挂号室和收款处，方便病人、节省就诊时间；在挂号服务方面，医院同步 开展了网上和电话预约服务，根据预约的疾病不同安排相应诊室予以接诊，预约量正在逐步增加；医院运用有关的数据测试和分析，发现某时段挂号、收款排队等待 时间过长，部分科室某时间段就诊人数偏多，有针对性地增加了挂号和收款窗口，增加了坐诊医生数，并将两个班组合二为一，对HIS系统进行了升级，对挂号、 收款不同高峰期采取更换不同界面的形式，减少了瓶颈带来的影响。同时，在门诊窗口服务科室实行弹性工作制，改进后，患者无效等候时间缩短了，就诊的路线优 化了，全程时间缩短比率35.6%，无效等候时间缩短比率59%，诊疗时间缩短比率8.8%，有效缓解了病人看病难问题，降低了病人就医的时间成本。 

二是病房服务流程调整：针对手术病人较多，对手术室的流程进行了规范性调整。明确规定手术开始的时间、接送病人的时间以及麻醉准备和等待时间，缩短 了病人术前等待时间，充分利用了手术室资源。同时，积极探索病房、门诊一体化医疗服务模式，方便病人就诊。如眼科中心的设置，充分考虑到眼疾患者的特殊 性，将挂号、收款、门诊、病房、药房实行平层服务，有效解决了因病人行走不便所带来的困难，体现了人性化的服务。后勤保障流程是支持流程。 

在后勤保障流程上，医院突出服务病人、服务临床的宗旨，成立了三个中心来优化流程管理，分别是：物资采购中心、后勤保障中心和物业管理中心。由物资 采购中心负责全院的物资采购、定额消耗和成本管理。后勤保障中心负责全院的水、电、气、暖的正常供应及各项维修工作的按时完成。物业管理中心负责院区的安 全保卫、卫生绿化等工作，调整后的流程实现了采购与使用分离、保障与物业分离的结果，明确了责任，消除了管理上的盲区。通过建立后勤日常巡视等制度，及时 发现问题，变“后勤”为“前勤”，从而提高后勤服务的效率。 

在流程再造的同时，医院注重了人才的选拔，将每一个管理岗位根据其岗位职责和目标要求进行了描述，在全院范围内公开选拔、竞争上岗，把懂管理、会管理、敢管理的人放在合适的岗位上，为工作的开展打下了良好的基础。 

加强监督检查，提高管理效果 

在推行流程管理的过程中，医院建立了一整套检查、监督的工作方式。主要以综合目标绩效考核为手段，以院长行政查房为补充，以院领导全天全程跟班调研 为结合点，加强了日常工作的贯彻执行力度。各职能科室负责日常的考核，每周一次院长行政查房，由领导班子成员和部分职能科室主任组成，负责考核被检查科室 的具体情况以及职能科室日常的工作状况；每月一次院领导全天全程跟班，要求每位院领导在跟班的当天，全程了解该科室的工作流程和有关规章制度执行情况，并 加以考核。每月的考核结果与该科室的当月绩效工资挂钩，并要求各科室根据自身的情况制订科室内的考核细则，科室内的绩效工资要求进行有效的二次分配，没有 按要求进行的科室，停发全科下月的全部绩效工资。 

自推出以上措施后，医院注重在实践中不断完善和修正必要环节，根据实际操作的检验，对方案进行调整，对部分需重点加强的工作的权重予以上调，以实现 可持续发展的要求。推行流程管理取得了明显效果：门诊病人就诊无效等候时间缩短、就诊路线优化，日门诊量平均提高20.1%。病人满意度、社会美誉度均明 显提高。