北京市大兴区人民医院绩效管理改革方案及信息系统通过验收

一、实施过程回顾

2016年4月17日东旦项目组进场以来，先后完成了营运与管理现状调研、总体方案设计、信息系统开发、持续运行改进等方面的工作。2016年10月新型绩效管理体系及信息系统正式投入运行，先后经历取消药品加成、收费项目调整、医院内部微调等过程，总体看运行平衡，达到设计开发的预期目标。

（1）运营现状调研。项目开始1个月内，项目组先后听取了马院长、孙书记等领导的总体构想，与经管、人事、医务、护理、质控、科教、门诊、药学等职能部门进行了专题交流，深入研究了北京市与医改及事业单位管理的相关政策，收集、整理了2015年至今各月的绩效数据、奖金数据，对医院的营运状况、考核分配方案进行了全面深入了解。以此为基础，明确了医院营运管理中的存在问题或薄弱环节，提出建立新型绩效管理体系的总体思路及方案。

（2）管理方案设计。双方项目组每周例会讨论新型绩效方案，专题研讨，先后召开5次RBRVS研讨会会，召开10余次业务科室代表研讨会、培训会，召开3次领导班子专题讨论会，召开2次职工代表研讨会、答疑会，广泛吸取了医院领导、职能部门、职工代表的意见，并对各部门、各月的综合绩效及奖金核算结果进行了新老方案对比分析。总体方案在职代会上获得100%赞成和通过。

（3）信息系统开发。在全面了解目前医院运行系统的基础上，重新定义了相关绩效数据的数据源、采集核算规则，并通过相关业务系统和绩效系统进行调整，与HIS系统、EMR系统、成本核算系统进行了无缝衔接。针对各职能管理的需要设计开发了医务、护理、院感、质控、财务、人事等子系统。针对医疗、护理、医技等业务部门的需要设计开发相关的子系统。目前已全面实现营运分析、绩效考核、奖金分配的自动化、智能化、实时化。

（4）持续运行改进。2016年10月开始，医院实现了基于绩效系统考核、核算数据发放奖金，进行正式运行阶段。2017年4月，针对北京市取消药品加成，调整收费项目及价格，东旦项目组进场进行了针对性调整和辅导。针对新绩效管理方案及系统运行中发现问题，东旦项目组多次进行了远程维护和必要的现场服务。总的看，新的绩效管理方案和信息系统经受住了医改政策改变及医院内部改进的考验，目前总体运行平稳高效。

二、新体系主要特点

新的绩效管理方案继承了医院原方案的基本原则。主要体现在：（1）多劳多得原则，原方案以收入提奖、工作量提奖为主。新方案用RBRVS积分替代收入，同时增加了门诊、住院、手术、服务床日等工作量积分，充分考核作业时间、技术含量和责任风险，更为合理。各类工作量指标纳入100分制正向目标考核，上不封项，激励方向、激励比例基本一致。（2）优质优得原则。保留了平均住院日、药品比例、次均药费等影响患者就医成本、费用的指标，并将抗菌药物使用率、DRGS时间指数率等指标纳入考核。仍保留了原来各职能部门的考核权，扩大了工作行为规范考核的范围及挂钩力度。（3）增量改革原则。全院奖金总额、医药护技、职能后勤等各系列的预算比例基本保持不变。人均工作效率较高、服务质量好的科室的奖金总额、人均奖金根据本系列平均水平同比提高，人均效率较低科室人均奖金水平适当降低或不降低。

新方案在继承老方案优点的同时，进行了大胆创新和全面深化改革。主要体现在：（1）更加扁平化，在医、技分开的基础上，增加了医护分开，管理与执行分开，权责更加清晰，建立了医疗、护理、医技、后勤、后勤各系列之间的横向比较机制，深化了中层干部管理绩效考核，避免二次分配带来的诸多问题，充分体现多劳多得、优质优得，向临床、医疗、管理等关键岗位倾斜的原则。（2）更加全面。全面考核工作效率、服务质量、行为规范、成本控制四个方面，突出工作量考核，服务质量、行为规范实行扣分制，推进“零”缺陷管理，加大了成本控制考核力度。（3）更加直观。通过奖金预算和综合目标考核，各部门能够直观了解医院战略、工作目标、努力方向、达成差异及奖金核算结果，实时、持续改进日常工作和整体绩效。（4）建立了门诊、住院、手术及RBRVS积分体系，引入DRGS评价方案。较准确评估各部门的工作业绩，包括工作负荷、技术含量和责任风险，并与绩效考核与奖金预算挂钩。（5）更加实时。各类平时考核数据实时更新，从其他业务系统采集数据及综合目标考核结果次日更新，第二月15日前可发放奖金

从运行近一年来看，新的绩效管理方案及信息系统已取得初步成效。主要体现在：（1）工作效率进一步提高。医院可支配收入（不含药品、材料）、RBRVS积分、出院人次积分增长15%以上，明显高于北京市平均水平。在提高医事服务费的情况下，门诊就诊人次保持稳定，（2）服务质量明显改善。平均住院日由8.5天下降为不到8天，住院抗菌药物使用率由59%下降到52%左右，手术台次积分增长20%左右。（3）患者负担显著降低。基本药物使用率由18%上升到30%左右，药品占比由50%下降到35%左右（排除取消药品加成影响下降10%左右），门诊次均药费、住院次均药费下降20%左右（排除药品加成影响，也有明显降低）。（4）同时实现了医院及员工可支配收入增长与患者负担、医保费用下降，与新医改精神一致。

三、持续运行建议

全面推行以综合目标管理为核心的绩效管理体系在北京市及国内大型医院中均很少见，建立符合医疗行业特点的薪酬体系是一个长期的过程。根据我们经验，持续运行过程中应当注意以下三个方面的问题。

（1）始终贯彻效率优先原则。突出工作量及服务质量考核，特别是强调以工作量、服务量为主，解决看病难、看病贵问题。部门绩效考核应当以激励为主，扣分指标不是越多越好，各部门扣分一般不超过5分，个别情况不超过10分。其中，对于临床医疗、护理的成本指标扣分应当压缩，因为临床科室实际可改善的成本比较少。

（2）始终坚持兼顾公平原则。目前方案中医疗、护理、医技、行政、后勤各系列的人均奖金预算差距不大，而医疗部门承担的质量、控费和成本指标最多，扣分力度也比较大，容易导致实发奖金与预算奖金不符。根据行业惯例，应逐步加大医疗、医生的激励力度和奖金水平。

（3）始终坚持持续改进原则。绩效管理体系是医院最高层次的管理体系，必然随着内外部环境的变化而变化。影响绩效管理体系及信息系统运行的因素有多个方面，必须持续改进和动态调整。一是医改政策的变化带来的内部管控政策变化。二是医院发展战略变化及营运管理需求进行的必要调整。三是医院信息系统升级、变化带来的绩效系统接口及统计规则的变化。