2017年4月日本项目启动以来，先后完成了营运与管理现状调研、总体方案设计、信息系统开发、持续运行改进等方面的工作。2017年7月以来完成HIS系统更换、新系统接口开发、数据重新核对等工作。2018年1月新型绩效管理体系及信息系统正式投入运行，总体看运行平衡，达到设计开发的预期目标。

新的绩效管理方案继承了医院原方案的基本原则。主要体现在：（1）多劳多得原则，原方案以收入提奖、工作量提奖为主。新方案以各类工作量指标纳入100分制正向目标考核，上不封项，激励方向、激励比例基本一致。（2）优质优得原则。保留了平均住院日、药品比例、等影响患者就医成本、费用的指标，并将抗菌药物使用率、基药使用率等指标纳入考核。仍保留了原来各职能部门的考核权，扩大了工作行为规范考核的范围及挂钩力度。（3）增量改革原则。全院奖金总额、医药护技、职能后勤等各系列的预算比例基本保持不变。人均工作效率较高、服务质量好的科室的奖金总额、人均奖金根据本系列平均水平同比提高，人均效率较低科室人均奖金水平适当降低或不降低。

新方案在继承老方案优点的同时，进行了大胆创新和全面深化改革。主要体现在

（一）重新优化设计绩效工资科目。

按激励明确，管理有效原则重新优化设计绩效薪酬科目。通过合并、整合、取消奖金科目、明确奖金对象等，主要做法：

一是将原来不同周期的业务相关奖金项目，明确整合为月度综合目标奖，按月考核、按月发放。并整合各类与工作量相关的单项奖，原单项奖惩内容除行政性奖励与处罚外，与工作量挂钩部分，如手术站台费，挂号费等以及与医院各类质量制度相关部分如不良反应上报奖励，药占比考核等，统一纳入与综合目标考核配套的医疗服务奖解决。

二是综合目标奖适用对象，积极响应医改政策，医院内部引入岗位价值评估体系，按岗付酬，变身份管理，为岗位管理；引入工作量细化，实现优绩优酬。

三是新增经营管理奖，适用于医院中高层激励，并配套考核管理机制，强化中高层干部等核心骨干的考核激励。

四是新增任务补贴，包括院外的社会性医疗支援，院内会诊，会诊手术等，

进一步提升医院绩效薪酬体系的科学性、提升激励效果。

（二）建立奖金预算分配横向平衡比较机制。

一是建立医院内部岗位相对价值比较机制。重新梳理我院各职系岗位设置及系数方案，重新核定医、护、技、行政后勤系列相对岗位价值，建立系列之间横向比较机制，向一线医疗单元倾斜。业务单元岗位级差总量预算为：医疗〉医技〉护理。确保对外部的竞争性与内部公平性。

二是建立各业务单元目标管理与奖金预算有机结合的综合目标绩效考核分配体系。引入狭义收入、门诊人次积分、手术台次积分、服务床日积分、护理操作积分等精细化工作量核算体系，同时考虑技术难度因素，实现各系列之间横向比较机制。

（三）建立完善绩效数据中心，实现精细化工作量核算体系。             

本次改革我院充分借用第三方技术资源，引入在医院绩效领域的专家上海东旦软件开发有限公司的绩效研究中心作为第三方专业顾问，根据我院管理需要，充分运用技术手段，构建绩效数据中心。从医院HIS、病案、电子病历、收费、财务、资产等医院各系统，自动采集科室与个人工作量数据，并引入各类工作量效能积分法，体现医疗技术风险、难度、风险，为科学核定各类人员技术劳务价值提供有效依据。

（四）建立科室月度综合目标考评体系。             

实行医护分开，分别建立工作效率为核心，全面兼职医疗质量、成本控制、费用管控，制度执行、患者满意度等的月度综合目标评估体系。

（五）建立完善个人综合目标考评体系，规范、细化二次考核分配方案             

按照分层分类原则，建立考核分配到人，全院统一分配和科内自主分配相结合的分配体系。包括个人工作量核算细化，医疗质量计算机落实到人，实现核算过程的公开、公正、公平。大大提升奖金的可预期性，体现多劳多得，优绩优酬，切实提升一线医务人员工作积极性。行政后勤岗位采用岗位价值评估，重新核定岗位系数，实现计算机直接核发到人

（六）建立完善中高层干部月度经营绩效考核与激励             

一是重新合理界定各类管理人员奖金水平定位，实现业务科室主任管理奖金与其学科影响、业务规模、人员规模等挂钩。构建完善的中层以上干部经营绩效评估机制，为探索院长或院领导班子年薪制度准备。二是强化中高层干部考核，细化设计考核方案（科主任、护士长、职能科长单独设计了考核方案），构建高激励、严考核的权、责、利一体的中层干部考核激励体系。

（七）优化整合职能管理体系。

按谁主管、谁负责原则落实分工。可量化计算机自动实现的质量指标，整合进入绩效自动考核。加快考核效率。必须人为督查核实的，发现问题了，统一采用台账登记，逐步实现考核结果及时、无纸化反馈。