一、项目背景

晋江某纺织服装公司成立于1998年，是一家民营纺织服装公司，主要集中于男装的研发、生产、销售业务，业务遍布东南亚、中东等10几个国家和地区。在创立事业之初，采用从外商手中接下定单，联系当地加工厂家的外贸型经营方式，后续投资开办织造厂、服装厂，紧跟顾客需求发挥自身技术优势走出了一条迅速发展之路，经过10多年的发展，员工从最初的十几个人扩充到600人。2007年公司拥有资产2亿元，销售收入达到4.5亿多元。

公司的成功与公司创始人敏锐地捕捉市场机会，正确果断的投资决策，以及家族式管理模式的忠诚、简洁和效率分不开。然而，公司成长到今天的规模，已经面临诸多发展难题和管理瓶颈。面对新的发展机会，公司还没有找到进一步成功的方向与成功的模式，以及在组织上、队伍上与文化上，还没有建立起“二次创业”成功必备的条件。

二、问题诊断

金方略项目组咨询顾问通过对行业分析逐渐深入到企业内部，通过大量的深度访谈和问卷调查，对客户有了全面真实的了解和认识，发现该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题。主要集中在：

1、人力资源管理基础比较薄弱，还停留在传统的人事管理阶段，人力资源部门目前部门主要从事行政性事务，没有真正发挥现代人力资源管理的作用。公司部门分工、岗位职责不明确，各级岗位能力素质要求不明确，没有一个统一的标准。人力资源管理具有随意性，基础的人力资源管理制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等都没有制度规范和严格的操作流程。在绩效管理、薪酬方面没有建立科学完善的体系，随意性太大，不利于人才梯队的建设。

人力资源体系的基础工作，如部门设置、岗位设置、岗位名称规范等急需完善，临时设立的部门和岗位非常多，导致沟通的层级增多、降低运作效率，同时岗位名称的确定也非常随意，不遵循行业的一般规则。需要重新设计组织架构、界定部门职能、规范各部门的岗位设置和岗位说明书。

2、人力资源管理各功能模块发展水平参差不齐，人力资源管理各项制度缺乏连续性、系统性，不能发挥协同作用满足企业发展的需要，缺乏体系性；人力资源部承担着大量日常事务性工作，不能站在企业发展战略的高度看待人力资源问题，不能建立与公司战略发展相配套的人力资源管理制度；公司上下普遍认为人力资源管理工作是人力资源管理部以及各个部门人事员的事情，得不到各级经理人员的重视，各项人力资源管理制度无法得到贯彻和落实，缺乏执行力。

3、人才缺乏，员工流失率比较严重。公司的扩张需要引进大批人才，如何有效地引进人才、留住人才、充分利用人才是公司需要解决的问题。公司现有员工素质不能满足企业面向未来发展的需要。从人力资源结构来看，员工的学历结构偏低，尤其是管理人员的专业素质，非常不利于提升全公司管理水平。

4、薪酬体系混乱，不完善，薪酬没有体现岗位之间的差异和贡献，薪酬调整没有客观依据，薪酬结构单一。未能将员工业绩表现与薪酬和职业发展等激励手段进行有效挂钩，不能有效地对员工进行激励，薪酬的制定没有经过科学的人工成本分析，也没有以外部市场薪酬数据的调查为参考。薪酬支付没有以岗位评价为前提，影响了支付的内部公平性，比如，部门负责人之间的薪酬水平的差距很大。薪酬的支付没有与绩效结合，使薪酬的激励效果大大降低。薪酬方面，员工的薪酬中很大一部分为奖金，固定部分少导致了招聘难度加大，员工对自己的收入没有一个明确的预期。因此，需要重新设计薪酬结构、薪等薪级及销售人员提成制。

5、绩效考核流于形式，员工缺乏工作激情，没有通过目标来有效引导和激励员工；没有系统的绩效管理体系，绝大部分员工不清楚考核制度及考核办法；绩效管理不成体系，重考核轻沟通，定性绩效指标过多，定量指标数据搜集困难，评价者打分随意，造成员工对自己的绩效结果怨声载道。绩效管理基本是空白，所有岗位基本上是一年考核一次，且基本上是对员工的态度、出勤为主，与员工的实际业务绩效关联较少；而针对员工的绩效考核相关的业绩改进、能力提升计划，从未得到开展。全公司目前执行的年度绩效方案，以定性的方式为主，考核的结果也没有太多的应用，主要是作为人员管理的一个参考。有些部门自行制定了员工考核方案，仍主要以定性的指标为主，影响了考核的公正性。总体来说，绩效结果运用的有效性及时性差。因此，公司急需建立各部门、各岗位量化的绩效指标体系。

6、在企业管理模式上，是典型的家族式企业家管理模式，完全靠企业家个人的能力和个人魅力管理企业，发展到今天的规模，已难以将企业进一步做大，必须依靠现代组织制度和机制来进行。公司家族式管理气氛很浓，家族成员的特殊身份与特权，导致外来人员缺乏归属感与认同感。另外，组织架构设置不合理，各部门权限不清，责任不明确，沟通协调成本高。

三、解决思路

金方略咨询项目组经过前期的深入访谈和问卷调查，先后花费3个多月的时间，分5个阶段在问题诊断、方案设计等方面与某纺织服装有限公司高层管理人员、达成了共识，分步骤、有重点、系统化地提出了某纺织服装有限公司人力资源管理解决方案。

第一阶段：组织结构与职位设计

由于历史因素，某纺织服装有限公司职能管理部门过多，职责划分不清，人员臃肿，消耗了过多的资源，设计方案中对职能管理部门进行了合并、重组等设计，按照业务流程优化了职位分工，确保企业管理效率。

组织结构调整中将组织的重心向市场、研发方向调整，根据营销模式的差异调整重置了原有的组织结构，支持企业战略计划中经营目标的实现，在研发部门设计了设计职位从资深设计师到助理设计师多层次的发展阶梯，强化了研发、工艺设计的核心竞争力。

第二阶段：职位评估

职位评估是以职位说明书为依据，通过对职位的报酬要素进行定量评价，客观反映职位在组织中的相对价值的过程。职位评估的主要是解决职位工资的内部公平性问题。在规范职位设置的基础上，金方略项目组选取某纺织服装有限公司全部300多个职位中的120个标杆职位采用四维度28因素法进行了职位评估，对其余职位则进行了排序法评价，充分体现了各个职位在工作职责、履行职责的复杂程度、需要的知识技能以及工作环境上的价值差异。

第三阶段：绩效管理体系设计

绩效管理体系改变了某纺织服装有限公司以往职能管理部门考核生产部门的横向考核模式，突出上级对下级绩效管理职责，绩效指标层层分解，层层考核、评价，加固了公司绩效责任链条，对公司经营计划实现提供了保障。另外，设计以可量化的业绩指标为主的指标体系，对绩效考核结果进行强制分布控制，尽量削弱绩效评价的主观因素，充分发挥绩效管理的员工激励作用。

第四阶段：薪酬体系设计

金方略对某纺织服装有限公司的调研表明，某公司在地区劳动力市场有较高的薪酬水平，结构明晰，但是缺乏对一般管理人员的生产人员的激励作用，造成生产、管理效率较低。薪酬体系设计中明确了薪酬的支付理念和原则，修改了原有生产人员计件工资边际报酬递减模式，加大了一般管理人员工资与个人、团队绩效的关联，同时规范了企业工资总额预算管理，保证某公司在工效挂钩原则下的支付能力的同时，让企业利润与员工报酬达到动态平衡。通过建立清晰的薪酬层级关系和薪酬支付的要素和标准，让员工能够清楚地看到自己的能力和业绩等达到哪个层次就能拿到相应的薪酬，加强了薪酬的激励作用，薪酬结构和构成的调整解决了因薪酬制度所带来的招聘问题。绩效考核体系既能准确地评价员工的绩效，也通过该体系的实施，真正意义上对员工的绩效进行过程跟踪和管理。

第五阶段：培训体系设计

通过建立多层次、全方位的企业培训体系，培训对象的重点开始从普通工人操作技能向企业研发核心技术和管理知识技能等方面的培训转变，形成比较完善的培训体系和员工职业发展规划，从根本上解决企业人才缺乏和员工能力素质提升的问题。

在项目的各个阶段，金方略针对某公司所有中高层管理人员组织了相关培训，通过培训课程互动和深入的方案讨论，中高层管理人员对我们的咨询方案产生了较高的认可度，首先解决了项目成功实施的前提观念问题。