对于世界上每个公司的CFO来说，每天思考的首要问题就是成本，以及成本结构。不同的国家所针对的或者说相对的成本结构非常不同，就以亚洲来说,从日本到印度再到中国，本身就是一个差异很大的商业环境，还有新加坡、澳大利亚，差别也是非常大。

另外，其多样性体现在亚太地区各国的会计以及税收的准则不同、规定也不同，另外，对于一些跨国公司来说，同时他们也还要考虑母国对于会计和税收方面的要求，所以他们面对的是更大的复杂性和多样性。这些对于CFO来说一方面代表着机会，同时也代表着挑战和威胁。

　　在核算技术和规则上的难度，都是CFO工作中必须解决的刚性问题。而成本对于CFO的考验，除了要尽最大可能地反映其成本和成本结构的真实情况以外，更要从如何实现组织高绩效的角度来，重新思考一切从成本引发的问题。

l         实现高绩效的财务能力

　　那么高绩效的企业与他们的财务能力有什么关系？我们最近一项历时五年的研究发现，高绩效企业的运作与它的财务能力方面呈现正相关性，70%的高绩效企业在财务以及绩效管理方面做得非常卓越，我们可以把它称之为在绩效管理和财务能力方面的大师。

　　打造高绩效企业的财务能力的核心是建立以价值为中心的企业文化。这是一个贯穿全企业的文化，我们所说的创造价值不仅是为这些企业的股东带来价值，同时也为企业业务带来价值。

　　在建立以价值为中心的企业文化的基础上，企业风险管理、财务运作、资本管理、企业绩效管理这四大块被称作高绩效的财务运作的组成要件。企业风险管理，包括财务风险、经营风险，包括其他可进行规避的一些风险。财务运作的核心是企业基础、日常的财务运作，包括整个会计的流程、总账等等。资本管理从根本上来说，就是如何有效地部署及运用公司提供的资本，包括用何种手段获得资本。

　　在企业绩效管理领域，我们发现许多企业的CFO所注重的不光局限于财务领域，他还被要求去负责整个企业的绩效评估和管理，这需要做前瞻性的工作，包括通过很多工具对数据分析来做预测、计划以及对预算的制定、预算管理，以及针对预算来做定期的报告。当一个CFO做好财务这一块基础的工作以后，他的角色能够从原来观察者的角度转化到企业驱动器的角度，和CEO一起讨论公司长期战略的问题。西方的企业在推出新产品的时候，CEO和CFO常常进行联合决策，因为CFO能为整个决策过程提供财务上的建议和约束，这些约束适用于包括企业的战略决策以及日常经营活动。

l         新兴的亚洲企业财务模型

　　亚太地区的新兴经济体，是指除了日本之外的其他亚洲各国。调查数据显示这个经济体今年的GDP增长约为7%，而其他发达国家或者说成熟市场，增长率可能只在2.7%左右。当公司的CFO看到个数据以后，首先他们看到的是这个区域以史无前例的增长速度迅速上升，也就意味着巨大的商机。与此同时，我们的CEO和CFO也看到了这个地区的复杂性和多样性。

　　亚太地区的多样性反映在几个方面，首先，不同的国家、地区所处的经济成熟度不同，另外，这个地区幅员辽阔，文化差异大，所涵盖的语言就有几千种，而在商业社会中使用的语言至少也有二三十种。多样性也体现在成本结构、各国的会计准则、跨国公司母国在会计及税收的要求等方面。每个高绩效企业因其所处的行业不同、所处的国家地理位置不同，在打造高绩效企业财务能力方面也存在差异，也就是说没有一个单一的模式能够去适合不同的地区或不同的行业。

　　亚太地区的CFO，最关注的领域有两个，一个是财务运作。他们通过建立财务能力、优化财务运作，来确保整个财务运作的一致性，降低风险，并且提高效率。另一个领域是企业绩效管理，这里面包括两部分，一部分是日常性的运作，包括负责管理好公司的会计和财务系统；同时CFO也经常和CEO坐在一起，共商企业未来的发展方向。

　　根据我们的调查所得到的数据以及基于和CFO的访谈，我们总结出一个新兴的亚洲企业财务模型。这里面包括三大块，第一方面是交易处理，也就是 CFO关注的日常交易活动，比如说会计、财务。第二方面是建立一个财务的能力中心或者说专长中心，这个方面包括做好风险管理、资本管理等。第三方面是内嵌的财务和分析的能力，是指内嵌于每个企业的财务计划和分析的工具，通过这些分析和计划的工具来支持不同的国家、地区的运作。

l         中国：建立财务共享服务中心

　　国际货币基金组织认为，一直以来，亚太地区的经济由两个引擎来驱动——中国和印度。这两个国家在吸引外国投资方面占据了世界前两位。但印度的外国投资大多是以服务供应给美国等其他比较强的国家。而在中国，外国投资不仅是将生产转移到这里，并且也看中了中国本身这个市场，所以就中国而言来说，经济发展的潜力相对强于来说比印度好很多。2005年30%的麦当劳开在中国，星巴克把中国当做继美国之后最大的市场来做。

　　在中国， CFO面临着三项比较大的挑战，第一是最近两三年，中国对于原材料和能源的需求迅速增长。第二是中国还没有形成有效的财务环境。第三，是人才的稀缺，因为很多去美国或欧洲留学的中国学生，会选择留在那里工作。另外，在一些中国企业里，CFO所面对的员工每十个月到十八个月就会换一次工作，如何保留这些人才对CFO来说是个很大的挑战。

　　在中国，跨国企业、国有企业、其他中国企业，这三种不同的企业，针对不同的发展目标，发展财务能力的重点放在不同的方面。

　　跨国企业已经在印度设置了不同的基地，来支持全球业务的运作，比如全球呼叫中心，但很多时候把所有工作放在一个国家处理，会产生自身的风险，因此越来越多跨国企业将中国也当作他们的一个基地。因此跨国企业把他们的财务重点放在财务共享服务上面，利用中国质素不断提升的人才，来建立全球或区域财务共享服务中心。

　　对于国企来说，虽然也希望朝财务共享这个方面发展，但他们所遇到的现实困难是如何把很多不同地方的财务人员搬到一个地方去处理工作，以及如何分配人手。国企实际上在ERP系统做得比较多，因为这在涉及人手方面比较简单。

　　其他中国企业的财务重点在于建立财务信用，同时，开始利用外包工具。如果自己没有能力去解决财务管理上某个方面的问题，这些企业就把这个工作外包到其他公司来帮助实施或处理。比如说如果企业不懂去做美国那边的会计准则，那么就会选择把这项工作交给外包公司去处理。

　　我们发现在中国的企业一个总体的趋势是，越来越多的企业把财务业务放到一个共享服务中心去处理，也就是一个“合并的国家中心”。但现实上的困难是每个省份、每个城市都需要承担因为税务等不同制度所带来的具体工作，这部分工作由“区域城市中心”来完成。而有关财务分析、绩效管理这一部分，则是在业务组织内部进行运作，也就是“内嵌的业务单位”。目前，中国的企业在这三个中心的工作都还是比较多的。一个比较成熟的财务模型，将是处于中间的“区域城市中心”的工作是十分少量的，基本上财务交易的工作全都放在共享服务中心，其他财务业务放在相应的业务部门去处理。

　　亚太地区、包括中国的CFO，他们最终想达到的目标都是创造这样一个以价值为中心的企业文化，但他们的出发点不同、方式会有不同、侧重点略有不同。在个地区我们的CFO所关注的最重要的三大点，就是希望建立三大领域，第一是以价值为中心的企业文化。第二是我们的企业绩效管理的能力，第三是建立共享服务中心，获得高效的财务运作能力。

l         开源与节流

　　开源与节流，是世界上任何一个地方、任何一个CFO都会面临的两个问题，如何平衡这两个方面？这牵涉到CFO的职责，CFO的责职有两方面，一个是在财务运作方面扮演的角色，在这一方面，他希望能够提高效率、降低财务的成本。

　　CFO的另一个职责是绩效管理。绩效管理是一个前瞻性的工作，看看公司的策略是什么，以及如何去实现这些策略。归根到底就是一个企业有没有叫绩效管理的框架。这个绩效管理的框架包括CFO和这个企业所设定的目标。在这样一个企业绩效管理的框架之下，必须要有一系列的度量标准，也就是将这个度量标准和企业的战略挂钩起来。比如，假设一个企业有上市一个新产品的战略目标，他就必须做这样的一个计划，衡量未来有多少收入是来自于这个产品的。如果没有一个跟战略挂钩的度量标准的话，很容易犯的错误就是一味的缩减成本。

　　举一个例子来说，一个企业如果要达到一定的毛利率和利润率，有两种手段能够实现，一种手段是通过非常激进的方法去裁减开销，另外一种手段是驱动销售，从而带动整个的收入增长。一些企业也有长期的战略，但是很多时候战略制定之后就放在书架上，没有人再去参考这些战略，没有人关心五年、十年以后怎么发展。考虑增加毛利率的话，如果只是看今天的表现，而不做前瞻性的展望的话，企业的财务部门肯定想尽办法来削减成本。

　　另外一个例子就是每个企业都会碰到的培训的问题。从现在来讲培训的确是一个成本，在培训上不花钱一定会减少开销，但是大家知道企业对人的投资是非常重要的投资，如果往前看到五年、十年，而且CFO的确知道五年、十年以后的策略是什么，就会大胆地投入人力的资源。在这样的情况下，这个企业非但不会削减投资，相反还会引进培训系统来培训员工，这将牵涉到如何评估今天对培训投资的成本和未来五年、十年以后的应急性的培训成本，以及评估现在的培训可以为将来带来什么样的价值。

　　一个高绩效的财务管理应该在管理现阶段的收益和管理未来的收益之间达到平衡，开源和节流之间的关系在于做好平衡现在和未来的关系，既关心现在的现金财务表现，但也不能忘记整个企业最终的目的是为了创造价值。 ■

　　（Matthew Podrebarac为埃森哲亚太区财务与绩效管理服务线总裁、许靖廉为大中华区副总裁，孙海燕/采访整理）