编者按：理特（Arthur D. Little）管理顾问公司是全球第一家管理咨询和技术咨询公司，于1886年创立于美国波士顿。目前公司在全球30多个国家和地区拥有40多家分支机构。本文从专业的角度分析了基于价值的客户需求，有助于准确理解消费者需求、加速产品开发等。

  "贴近消费者、服务消费者"这一理念早已被中外商业企业公认为商业成功的基本要素之一，并深深灌输在研发人员、生产人员和营销人员的思维之中。然而说来容易，做起来却很难。要真正了解消费者的需求是件十分困难的事情，而在此基础上准确描述消费者需求，并及时设计开发相应的产品来满足消费者的需求就更难了。为何会如此困难呢，主要表现在以下方面：

    •在产品设计之前消费者尚未使用过该产品、也难以完全想象出该产品，因而无法准确描述清楚自己的需求；

    •新产品的某些功能和性能是尚不存在的创新设计，消费者纯粹依靠想象无法准确表达自己对这些新功能、新性能的看法；

    •消费者并不真正明白自己的需求；

    •即使当消费者准确知道自己的需求时，却往往不能用准确的语言表达出来，让产品开发人员明白这些想法；

    •就算弄清了消费者真实的需求，但同一个需求通常有多种方法来满足(比如采用不同的设计方案等)，这时产品开发人员在做选择时依然存在困难；

    •消费者对抽象的产品概念和对具体的实物的看法常会不同，如果产品设计仅仅依据产品概念则可能会出现严重的错误；

    •在产品设计后期，由于需求的改变而需要对产品的某些功能进行重新设计时往往已经太晚，导致整个产品的开发周期延长等；

    理特(Arthur D. Little)公司利用质量功能配置(Quality Function Deployment，缩写为QFD)为基础的"基于价值的客户需求分析"方法很好的解决了以上的问题。

    QFD 是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。这是近年来国际上非常流行的一种管理技术和方法，它在产品开发初期就全方位保证产品开发的正确性，并确保以消费者为中心进行产品开发。理特 (Arthur D. Little)"基于价值的客户需求分析方法"正是利用QFD理论，把消费者或者用户组织在一起，通过举行研讨会来引导他们了解并描述自己的需求，从而为产品定义打下良好基础。

    理特(Arthur D. Little)"基于价值的客户需求分析"研讨会具有如下优势：

    1、节省市场调研的时间和成本，一步得到定量的消费者需求报告；

    传统的研讨会只能起到定性分析的作用，之后仍需要通过市场调研进行定量分析。这种两步串行的流程常会引起进度延迟和用户需求的扭曲变形。如果不对整个开发流程进行细致规划，往往会在产品开发早期就错过了优化产品设计和推广战略的机会。

    理特(Arthur D. Little)研讨会的特点是对参加研讨会的人员进行精挑细选，目的是除了从研讨会中得到定性的结果以外，还要得到很多具有统计性意义的定量数据。因此在很多情况下，后续的定量性市场调研甚至可以省去。

    2、研讨会的组织更具有逻辑性；

    传统上的研讨会只能产生一些不系统的定性反馈，而利用这些反馈进行深度对比分析的准确性就很值得怀疑，甚至无法进行深度分析(比如对同一组内讨论的不同产品或概念作对比分析)。

    为此，理特(Arthur D. Little)公司在引导研讨会的参与者进行讨论和对收集到的数据进行分析两方面都进行了详细的规范。例如，事先确定明确的产品评估框架，然后在这个框架下收集参会者的反馈，这样通过研讨会就能得到定量的数据，反映出消费者认为产品有价值的方面。

    产品开发人员和市场人员不仅要了解客户想要什么、需要什么，还要知道他们会买什么，在什么价格上买。"基于价值的客户需求分析"研讨会能帮助产品开发人员在早期阶段就了解用户是如何进行取舍的，是产品的什么特性吸引他们购买的(购买决策因素)以及这些特性的相对价值。这种结构化的需求分析和产品定义方法有助于更及时、有效地进行决策，开发出具有竞争性的技术和产品。

    在本文中我们将与广大读者一起分享理特(Arthur D. Little)顾问最近的一些应用"基于价值的客户需求分析"的成功项目案例，并详细说明产品开发人员和市场人员如何利用这一方法快速开发出深受市场欢迎的产品。

    •案例一：在产品开发早期，为复杂工业产品明确产品定义；

    •案例二：减少新产品开发过程的反复；

    •案例三：调整全球性产品战略；

    •案例四：利用新技术丰富现有产品功能；

案例一：在产品开发早期，为复杂工业产品明确产品定义

    我们的客户计划投资数千万美金研发"下一代"制图成像设备。为此该公司的数百名销售人员在全球范围内收集客户需求，最终整理形成了80个重要需求，并准备在新产品设计中满足这些需求。但该公司高层对这项开发计划并不十分放心，因为他们公司的产品在某些市场上已经取得了大部分市场份额，而这个新产品能像管理层所希望的那样帮助公司取得更多的市场份额吗？如果不能这数千万美元的投资将如何得到回报？同时该公司管理层知道这套新的设备中所采用的模拟技术最终将被数码技术所取代，那么这个规划中的新产品能拖延数码技术的入侵吗？另外，是否有可能设计出一种全球性的产品，从而使其不仅满足欧洲和环太平洋地区客户的需求，也能满足美国客户的需求？

    我们决定采用"基于价值的需求分析"研讨会的方式来帮助客户解决以上的问题。研讨会参与者由相关产品的用户和产品规格制定人员组成。在五个星期内，我们帮助该公司在全球四大洲的七个国家组织了19场讨论会，从每个参与者那里获取定性和定量的信息。根据研讨会的反馈最后我们将最初的80个重要需求精简到25个，并发现其中有6个需求是客户采购决策的关键驱动因素。基于对这些信息的分析，我们把客户产品和竞争对手产品的功能、属性逐项进行比较，又得到两项关键发现：

    •在作为顾客采购决策关键因素的6项产品功能属性中，该公司现有产品的功能属性上仅有两项落后于当前处于领先地位的竞争对手的产品；

    •消费者对数码技术的期待非常强烈，没有任何技术或方法可以延缓数码技术进入市场；

    这两项发现使客户意识到无论在争夺市场份额还是在延缓新技术进入方面投资数千万美元在目前这个产品设计方案上都是不合适的。于是客户决定把下一步产品开发的重点转向落后于竞争对手的那两项关键产品功能属性的开发，希望能在短期内能超过现有竞争对手。这样一来就大大节省了产品开发的投资，缩短了开发周期，并且避免了未来数码新技术的威胁。另外该公司还省去了后续市场调查的费用和时间。对此该公司领导非常满意表示："我们从来没有想过能够从研讨会中得到这么多有价值的信息。"

    我们总结了这次"基于价值的需求分析"研讨会的成功要素：

    •研讨会参与者必须是客户产品的真正用户或采购者；研讨会主持人也应来自本行业，能够理解行业术语；

    •必须通过科学的方法引导研讨会参与者使其将影响设备选购的关键因素真实表述出来，并把这些关键因素分类，按重要性进行排序；

    • 除了客户自身的产品外，研讨会参与者还要分析讨论客户竞争对手的产品，并比较产品之间的差别；

    •在产品评估过程中可以通过比较同一国家内各小组之间的结果和不同国家间各小组之间的结果，来分析此产品全球化的可行性；

    案例二：减少新产品开发过程的反复

    第二个案例是一种高度工程化制药设备的开发。理特(Arthur D. Little)通过组织消费者参与"基于价值的需求分析"研讨会，来帮助产品开发人员定义一种全新的(目前尚不存在的)功能。

    本次研讨会的参与者由此设备的操作人员、有购买决策权的药剂师和技术人员组成。由于现有的设备均不具有将要讨论的功能，所以无法将目标产品和现有产品直接进行对比。因此我们建议采用实物模型的方法进行讨论。在讨论会上我们向参与者展示了四个实物模型，使参与者对此设备未来可能具备的功能有了切身感受。在此基础上，我们引导参与者及时发现他们的需求和偏好，并把这些需求和偏好清晰地表达出来。在会议中我们还收集其它各种重要的信息(比如安装和操作方面的问题等)，从而能够发现对用户真正重要的因素。本次工作的一个重要成果就是使得后续的产品开发过程进展迅速而且没有任何反复。在进行研讨会的几周中就开发出了"looks-like"模型，然后就立刻进入"works-like"模型的开发阶段，最终该产品比原计划提前上市，并取得了良好商业效益。

    案例三：调整全球性产品战略

    某国际食品饮料公司要求理特(Arthur D. Little)为它的三个面向全球市场的酒类品牌在口味和包装方面提供建议，以了解在不同国家、不同细分市场中的还未被发掘的商业机会，同时诊断目前公司全球统一的产品战略是否合理，是否应该根据当地人的口味制定区域化产品战略？

    在为此客户而设计的"基于价值的需求分析"研讨会中，我们针对消费者在口味和包装方面的需求进行了全球范围的调查与研究。我们选择了40余种价格在20美元以下，主要目标顾客为大众消费者的红酒和白酒。

    因为同一位消费者会在不同情况下买不同价格的酒，因此在本次调研中我们根据消费者自己提供的他们对酒口味的兴趣将他们分成若干群组。然后让每个细分的消费者群组鉴赏评估同样的一组酒的口味，这样我们就可以在群组与群组之间进行比较。同时我们也用类似的方法对不同的细分消费者群组对不同的酒包装的喜欢程度进行了调研。

    结果我们发现在高端客户群中，一流的设计和包装效果与产品价格之间存在明显的正比关系。而在低端客户群中，质量和价格之间也存在着简单的取舍关系。除此之外，不同地域的消费者对某些"吸引性元素"的反映也不同。所谓"吸引性因素"就是指在包装中某些能够吸引消费者注意力的元素。比如在德国市场中标签、封口处和瓶子的色彩搭配是最吸引消费者的元素；而在美国市场中标签和瓶子上的图案才是最吸引消费者的元素。

    我们通过在全球范围内举办的一系列的研讨会，找到了世界各地消费者对这三种品牌的葡萄酒的不同需求和购买决策因素，为该公司调整其全球性的产品战略提供了数字依据。

    案例四：利用新技术丰富现有产品功能

    为了抢占新技术所带来的丰厚商业利润许多公司都在系统性地寻找可能会取代现有技术的新技术，并把这种新技术中有价值的元素整合到自己现有产品中去。

    在这个案例中我们为一家防弹衣生产商分析了将一些全新军用技术应用于防弹衣上的可能性，并评估了这些技术对其现有防弹衣消费者群体(即士兵)的吸引力。当时国家军事部门正在开发一系列用于现代战场作战的综合性技术，比如综合性计算机和无线电通讯设备，带有小型显示器的能进行无线通讯、地图显示和红外线成像的防护帽等等。我们举办"基于价值的需求分析"研讨会的目标是让研讨会的参与者帮我们确定这些新技术对防弹衣的使用者而言最有价值的地方在哪里，从而为下一代防弹衣的设计提供建议。在研讨会上，我们为研讨会参与者提供了充分的有关军事装备方面的背景资料，采用情景设定和头脑风暴等方法帮助用户想象各种可能出现的应用场景，从而从中取得了全面的量化数据。

    最终此项工作有效的帮助该防弹衣制造商确定了如何采用新的军事技术去开发新型防弹衣，以及如何进行产品的定价。

    基于价值的决策制定方法是否适合您？

    理特(Arthur D. Little)"基于价值的需求分析"研讨会在下列情况中作用特别突出：

    •消费者不能清晰描述出自己的需求和期望；

    •产品开发者需要整合多种产品特性以满足不同细分市场消费者的要求。

    在这种情况下，消费者缺少概念或词汇去描述自己需要的或期望的产品，所以产品开发者连基本的用户需求都无法了解，更无法生产出产品去满足这些需求或期望。这时使用理特(Arthur D. Little)咨询"基于价值的需求分析"研讨会就能发挥很大的作用。

    总之，"基于价值的需求分析"研讨会能够帮助产品开发人员系统科学地引导出消费者的需求，有效处理本文提到的各种复杂问题，避免重复开发，产品上市时间延迟或是产品开发失败。企业可以在受到各种资源限制的条件下，及时开发出符合消费者需求的拳头产品。