(河海大学商学院, 江苏常州21B022)   中图分类号: 8 270.7 文献标识码: 6

摘要: 在剧烈的全球化竞争中,企业必须以客户满意为基础建立相对竞争优势. 在界定客户价值的基础上,分析了企业客户价值的特征,改进了衡量客户价值的计算公式,并研究了客户价值的构成要素及其相互关系;最后从决定客户价值的关键要素出发提出了为提升客户价值而应采取的策略.

关键词: 客户价值; 客户利益; 客户成本

1985年战略管理大师迈克尔•波特(CDcEFeG ;. HoIJeI)教授提出了竞争优势理论[1],在学术界和企业界获得了广泛认同,从此企业开始积极探索如何构建可持续竞争优势. 众多学者从过程再造、质量管理、人力资源管理、价值链管理、企业文化等角度论述企业应如何构建竞争优势,但这些论述的实质都侧重于企业内部改进,没有以市场为导向,因而无法构建企业真正的竞争优势. 于是,有些学者开始从决定企业命运的市场着手,从客户价值而非企业价值的角度寻求竞争优势,建立以客户价值为导向的营销观念. 美国田纳西大学教授罗伯特•伍德鲁夫(5oKeIJ L. MooNIOPP)认为,企业只有比竞争对手向客户提供更多的价值,才能造就并保留忠诚客户,从而在竞争中立于不败之地[2]. 对面临异常激烈的国际化竞争的中国企业来说,客户价值导向战略是一种非零和博弈,与孙子"不战而屈人之兵"的战略艺术是一致的,本质在于关注并创造客户价值. 在实现客户价值最大化的同时,企业也获得了为目标客户服务的资格、机会和条件. 因此,研究客户价值的构成、特征及其影响因素,对于中国企业寻求提升客户价值的途径,获得行业内的竞争优势尤为重要.

1 客户价值的内涵和特征

1.1 "客户价值“的界定

1985 年迈克尔•波特从竞争优势角度,提出了买方价值理论,认为客户价值是客户愿意支付的价钱. 企业可通过提高买方效益或减少买方成本,为买方创造其所需的价值. 买方成本不但包括财务成本而且包括时间成本和方便成本. 波特将买方购买标准分为两类:一类是使用标准,是衡量企业所创造的客户价值的尺度,是企业影响客户价值的方式,一般与企业产品、发货后勤和服务活动相关;另一类是信号标准,是买方推测和判断企业实际提供的客户价值的尺度,常与企业的市场营销活动有关[1]. 其后,VFGFIDe 6. AeDJEFQG 等学者也从不同角度对客户价值进行了定义.

营销学大师菲利普•科特勒(HEDGDR SoJGeI)对客户价值作了更全面的阐述. 他指出:顾客总期望在购买产品时用最低成本获得最大收益,得到最大限度的满足,是价值最大化的追求者,顾客一般从能提供最高认知价值的企业购买产品[B]. 科特勒把"顾客价值"称为"顾客让渡价值",认为:“顾客让渡价值= 总顾客价值/ 总顾客成本” 式中"总顾客价值"是顾客从某一特定产品(或服务)中获得的一组利益,包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等;"总顾客成本"包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本.

由于"顾客"多指将产品用于直接消费的购买者,"用户"多指将产品用于生产或流通的购买者,因此用"顾客价值"概括产品(服务)购买者的价值不甚全面. 而"客户"内涵"顾客"和"用户"的概念,鉴于此作者在后述的分析中,以"客户价值"代替"顾客让渡价值",以"总客户利益"代替"总顾客价值",以"总客户成本"代替"总顾客成本";而将"客户价值"按学术界的共识界定为"总客户利益与总客户成本之差",并对总客户利益与总客户成本的构成进行了重新定义.

1.2 企业客户价值的特征

根据波特和科特勒的论述可以发现企业客户价值具有如下特征:(a)客户价值是客户基于主观判断对产品(服务)的一种感知,即波特所说的"信号性"[1], 受客户特性影响,不但同一产品(服务)对不同客户有不同的价值,而且同一客户对某一产品(服务)的感知价值也会随时间和环境的改变而改变;(b)客户价值的核心是客户感知利益与成本间的权衡,即所获利益与为此而付代价的比较;(c)客户价值体系是按"服务属性-属性效用-期望的结果-客户期望目标"的纵向过程形成的,具有层次递进性;(d)客户价值是客户对产品(服务)中所有价值构成要素的综合性评价,从横向全面反映了企业满足客户需求的能力.

2 企业客户价值的结构

2.1 总客户利益

与科特勒对"总顾客价值"的界定不同,作者将组成总客户利益的要素分解为核心(无形)利益、感知(有形)利益和扩展利益,如图1 所示.

2.1.1 核心利益

核心利益是总客户利益的基础和中心部分,即客户购买产品(服务)所寻求的实质利益,如基本生理需要的满足、安全的获得、内心的宁静、美的感受、自信心的获得、时间的节省、身心的放松、眼界的开阔等,是客户获得的最深刻的内心感受,也是其购买动机产生的直接原因.

2.1.2 感知利益

感知利益是影响总客户利益的决定因素,是表达和传递核心利益的可感载体. 它由客户而非企业决定,是在产品(服务)消费的整个过程中逐渐形成的. 感知利益包括:(a)硬件所带来的利益,即相关支持性设施带来的便利性、快捷性、舒适性等;(b)软件所带来的利益,即企业品牌、管理、流程、供应链等带来的消费过程的便利和客户与企业的互动沟通等;(c)斡件所带来的利益,即企业员工的经验、受教育水平、个性特点,以及交际沟通能力给客户带来的舒适感、亲切感、信赖感等.

2.1.3 扩展利益

扩展利益是指客户所获得的无固定边界、超出正常情况的额外利益, 如旅行社替客户照顾无法同游的老幼亲属等. 虽然扩展利益的缺失不会使客户感到"不满意",但扩展利益的增加会使客户感到"满意",企业提供的扩展利益越多,其核心竞争力的不易模仿性就越强,也就越易吸引和培育忠诚客户.

2.2 总客户成本

总客户成本由货币(有形)成本、时间和精力(无形)成本、机会成本等要素构成,如图2 所示.

2.2.1 货币(有形)成本

货币成本是构成总客户成本的基本和直观的要素,广义的货币成本不但包括产品(服务)的价格,而且包括客户在整个购买与消费活动的前、中、后所额外付出的通讯费、交通费、食宿费等,是客户特别关注且容易计量的显性成本.

2.2.2 时间和精力(无形)成本

相对货币成本,时间和精力成本较为隐蔽也不易量化,是客户在货价之外付出的时间、精神和体力.时间成本是指客户为取得某产品(服务)所花费的全部时间,既包括在获得该产品(服务)前的考虑、寻找和选择所用的时间,也包括购买或消费中一般必要时间之外的时间付出,以及购买或消费后的各项活动所用的时间.

精力成本是指客户在获得某产品(服务)前、中、后,在精神、体力方面的耗费与支出,与该产品(服务)的便利性高度相关.

时间成本和精力成本是影响总客户成本构成的重要的非货币成本,其高低将影响客户对不同企业品牌的选择,特别对高档市场的客户来说,消费的省时和省事远比低价更具吸引力,非货币成本占总成本的比重远高于货币成本.

2.2.3 机会成本

相对经济成本而言,机会成本是考虑外部竞争的一种比较成本,是指因选择此项产品(服务)而放弃彼项产品(服务)所获得的最大收益,体现了企业在行业中的竞争地位. 客户的机会成本越低,越能说明该企业在行业中的优势地位,越能为客户提供"更优异的顾客价值Superior Customer Value"[2]. 它与前两类客户成本有着本质上的区别. 前两类成本主要着眼于某个企业,即客户购买某一企业的产品(服务)所耗费的费用;而机会成本则着眼于整个相关行业,即客户在可供选择的多个企业的相同产品(服务)中进行耗费的比较. 在

有些情况下,企业即使能提供较低成本的产品(服务),但只要还有其他企业能提供总客户成本更低的产品(服务),客户也不一定会选择它. 因此,将机会成本纳入总客户成本的计算中, 将促使企业重视总客户成本的相对水平带来的影响,树立相对竞争优势.

2.3 客户价值模型建构

在分析上述"总客户利益"和"总客户成本"构成要素的基础上,可将客户价值的公式表示为:

客户价值= 总客户利益- 总客户成本= (核心利益+ 感知利益+ 扩展利益) - (货币成本+ 时间和精力成本+ 机会成本)

客户价值与总客户利益、总客户成本的关系可用图3 表示.

3 提升企业客户价值的策略

既可以通过压缩总客户成本也可以通过提升总客户利益来提升企业客户价值,即必须以客户价值构成要素为依据,以竞争对手为基准,创造出超越竞争对手的客户价值. 在总客户利益和总客户成本中称对客户价值影响最大的要素为关键要素,企业可通过分析、确定并改进关键要素,加强与客户的沟通,预测客户的动态变化,达到提升客户价值的目的.

3.1 确定构成客户价值的关键要素

要提升客户价值,首先须明确目标市场客户对客户价值构成的侧重点. 不同客户对客户价值的构成要素有不同认识. 在有些情况下,被一些客户认为是构成客户价值的关键要素,可能是该企业的优势;而被另外一些客户认为是构成客户价值的关键要素,则可能是该企业的劣势.由于单一企业的资源和能力有限,不可能为所有客户都创造出超越竞争对手的客户价值,因此在资源有限的情况下,应首先确定关键要素. 企业应根据目标市场客户对客户价值构成的关键要素认识的不同,把目标客户划分成不同的市场模块,针对其所注重的各关键要素,经过企业力所能及的努力,提升关键利益要素,降低关键成本要素,使客户价值得到提升.

3.2 针对关键要素进行改进

在确定了目标市场客户价值构成的关键要素后,就应针对关键要素进行改进. 对于总客户利益,如果目标客户将核心利益作为关键要素,那么企业就必须加快核心技术创新,创造出能够更好满足目标客户实质需求的产品(服务);如果目标客户将感知利益作为关键要素,那么企业就必须加快非核心技术创新,如外观艺术化、功能纵向提升化、适应性差异化、设计人性化、功能横向扩张化等;如果目标客户将扩展利益作为关键要素,那么企业就需要在售前、售中、售后实行个性化VIP 服务. 对于总客户成本,如果目标客户将货币成本作为关键要素,则企业必须注重成本控制,通过降低价值链诸环节的成本取得规模效应,以降低货币成本;如果目标客户将时间成本和精力成本作为关键要素,则企业就需要从简洁、便利、省时出发,设计生产和服务流程,为客户节约时间和精力;为了降低机会成本,企业必须在行业内建立竞争优势,提供更能满足客户需求和欲望的产品(服务),实现超越竞争对手的目的.

3.3 注重与客户的沟通

客户对产品(服务)的期望、对客户价值构成中关键要素的确定、对企业产品(服务)的质量等,很大程度上取决于其主观判断. 欲使客户主观感受改变,则应在改进上述关键要素的同时,加强与客户的沟通,改变其判断标准使其认为的关键要素恰好与企业的优势相吻合,扩大认同企业的客户群. 例如,若某细分市场的客户群仅把"感知利益"和"货币成本"作为关键要素,而该企业却在该客户群不太重视的"扩展利益"和"时间成本"上胜人一筹. 那么,企业就应针对这类客户,通过广告、座谈会等沟通方式,改变其对关键要素的认知,使其给"扩展利益"和"时间成本"等要素更多的关注,以此影响客户对关键要素的确定.

3.4 动态预测

客户对客户价值的衡量是随时间和环境的改变而改变的动态过程,同时竞争对手也会采取提升客户价值的相应措施,以影响客户的价值观. 因此,企业为了提升客户价值,不能仅限于分析现有客户价值的构成要素,还必须对潜在细分市场客户群需求的变化、构成客户价值关键要素的变化、竞争对手情况的变化等进行预测和分析,以赢得未来客户价值的相对优势.

4 结束语

现代市场竞争的实质是争夺长期客户,企业欲想赢得忠诚客户,就必须向客户提供客户价值较高、个性化较强的产品(服务). 由于客户价值涉及总客户利益和总客户成本等诸多复杂要素,因此,在时间和资源有限的条件下,企业只有确定并针对性地改进影响客户价值的关键要素,才能在众多的竞争者中脱颖而出,更好地满足目标客户的需要.