随着全球经济一体化发展，以及信息技术，尤其是电子商务技术的广泛运用，企业的供需边界从单一地区已经扩展到多个区域，甚至在全球化范围内进行资源配置。企业要发展并壮大，必须遵从这种发展要求，制定基于全球化得经营战略，作为此种全球化战略的一个极为关键环节就是供应商管理。面对不断变化的客户需要，整合资源，提高原材料的采购价值各供应链结点企业间的协调与合作，是实现以上目标的关键点，这也就促使关联企业建立稳定的战略伙伴关系，按照双赢模式，通过信息共享，提高市场预测准确率，提高物流运营效率、库存周转率，提高资源利用效率，降低各结点企业成本，进而整体提高产业链上的行业竞争力。现代企业已经意识到高效率的资源采购配置活动对提高企业整体竞争力的重要性。中国联通也已建立起了供应商管理的初步体系，但实际是，受传统采购思维的影响，采购活动以价格为中心，制约了企业在资源配置活动中去进行系统性的思考和规划，进而达到质的突破。因此，摆在企业面前的突出问题是，如何结合企业的生产发展需要，采用合适的资源配置模式，以及辅以合适供应商管理模式来提高企业的整体竞争力，是企业需要解决的重要课题。

同时，随着国内电信企业重组而进入全业务运营时代，各家运营商竞争趋于激烈，话费价格的下降，也直接导致了运营利润的下降，为了完成绩效目标，也驱使电信运营商更加关注成本，提高资本的运营效率。而采购成本在电信运营商中占较大比重，提高采购管理的价值作为降低成本的第一线、就成了电信运营商重要的管理课题，因此，中国联通必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。

一、供应商评价的维度

在评价供应商时要考虑哪些指标，不同学者提出不同看法。最早对供应商评价指标做出系统研究的是美国学者Dickson。Dickson（1966）提出了著名的以质量、交货期和历史绩效为最重要因素的供应商评价23条准则。随后向美国经理协会的273位采购经理与采购代理进行了调查，并对其重要性进行排序使供应商的选择第一次有了清晰的评价指标体系，并成为影响以后研究者建立评价指标的框架。本文中，基于企业供应商研究，考虑到中国联通供应商管理研究的实际，通过对Dickson的23条评价原则进行简化优化，形成11条评价指标，使其更有现实操作性，本文简化后的指标及指标重要性如下表：

二、供应商绩效评价方法

对于供应商评价和选择的方法很多，主要有：层次分析法、分类法、成本比率法、经济批量法、活动成本法、单目标规划、智能方法、多目标规划、数据包络法、统计方法等。大致可分为线性权重法、成本法、数学规划法和其他方法4类，本章主要运用层次分析法（AHP）的简化方法进行权重确定。

在企业管理中有一种常用的方法层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，简称AHP），是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，主要解决那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家T.L.Saaty教授于20世纪70年代初期提出的一种灵活简介、算法简单实用的多准则决策方法。运用层次分析法建模，大体上可按下面四个步骤进行，第一是建立递阶层次所需的结构模型；第二是构造出各层次中的所有判断矩阵以方便数据输入；第三是需要层次单排序及一致性检验；第四是层次总排序及一致性检验以及结果输出。

本文为了实现企业操作的便捷性和易用性，为广大一线采购管理人员生成实操性的评估工具，本文参照马士华等人在一般平衡记分法的基础上，提出了平衡供应链记分法，从客户角度、供应链内部流程角度、未来发展性角度和财务价值角度研究了对供应链绩效评价的问题，并提出相关的参考指标。。

三、利用AHP方法确定指标权重

在竞争市场下，对应于某个需求，总存在多个企业愿意成为完成该任务的伙伴即想成为合作供应商，因此必须从其中找到最合适的一个。发包企业在选择合适的供应商时，选用相应的多个目标准则对各供应商的实力进行排序，淘汰劣方案，／≥选出最满意的合作伙伴

设存在X个潜在供应商可以为发包企业完成某个特定子任务，发包企业使用N个目标准则对这些企业进行综合考量和评价。这些准则用表示，其中。作为合作伙伴的供应商选择实际上是一个多目标组合优化问题，它可以从历史业绩、服务成本、客户口碑、运行风险，服务质量等角度进行评选。

潜在供应商的选择原则为，评选企业的得分越高，其优先选择的几率就越高。评估结果将选择最终优先分数最高的企业作为完成子任务的伙伴。各目标准则的权重不一样，我们使用权表示目标准则相对重要性。

这里采用层次分析法来进行分析。具体步骤如下：

运用层次分析法的首要工作是，对所包含的各个因素之间的关系，需要得到的解答，所掌握的信息是否充分。根据对问题的进一步分析，把一个复杂的无结构问题分解组合成若干部分或若干元素，例如选择目标、约束条件、行为准则、子准则、可选方案等，并按照属性的不同，把这些元素分组形成互不相交的层次，上一层次对相邻的下一层次的全部或某些元素起支配作用，这样就形成了层次间自上而下的逐层支配关系。通常划分为下面几个层次：

（1）企业采购的最高目标，常称为目标层，一般为价值最大化目标。

（2）在总目标下实现某种措施或政策，常称为中间层。

（3）总目标以及中间层的目标要实现，可执行的步骤过程称为方案层。

递阶层次结构为了直观清晰可视化，一般用结构图来表示，表3-2表明上一层次与下一层次元素之间的联系，如果某个元素与下一层次所有元素均有联系，称这个元素与下一层次存在完全层次关系，反之为不完全的层次关系。各层次又可建立子层次，子层次从属于主层次的某个元素，它的元素与下一层次的元素有联系，但不形成独立层次。

需要注意的是，在递阶层次结构中的层次数量，与问题的复杂程度及需分析的详尽程度有关联，一般可以不受限制。但在实际操作中，每一层次中各元素所支配的元素一般不超过9个，这是因为支配的元素过多会给两两比较判断矩阵带来困难。

潜在供应商选择的总目标是选择合适服务外包合作伙伴，该总目标下有N个子目标，在子目标下有M个可选方案，即有M个候选企业参加伙伴选择。

四、创建供应商绩效评估量表

中国联通结合供应商平价的维度指标，按照层次分析法进行权重确立，最终形成供应商的绩效评估量化表。

实际应用上，中国联通各专业部门按照选择企业的侧重点不同，对该准入评估表进行指标删减，并按照考核重点不同，赋予不同的权值，进行量化评估。

以上绩效评估表按照层次分析法初步计算了一级指标的权重，二级、三级指标可同样采取相同方法计算得出。