全球经济复苏时间和强度的长期不确定性，使企业与关键供应商建立战略协作关系应对多变的运营环境带来的种种挑战和风险显得更加重要。因此， 企业组织需要关注主要趋势， 应对供应商发展。

　　基于对这些趋势的洞察，企业应该重新审视供应商发展的必要性及其挑战，并通过供应商发展来帮助公司保持和提高价值，全面改善绩效。

　　供应商发展的目的是提高供应商的能力，使他们能够提供更好的质量和交期，更低成本的产品和服务，引进创新以支持客户的采购目标和持续发展的目的，同时也提高供应商的利润来作为提供给客户的价值的延伸。

供应商发展，作为下图显示的供应商关系管理框架的一个重要组成部分，是供应商和采购商联合进行的创新项目和活动。供应商发展是采购合同以外的，其目标着重于买卖双方共同的目标（如联合产品设计和开发，新产品/服务/流程的开发，持续改善协作，联合投资和采购改善）和为双方取得竞争优势和最佳附加价值。

l         风险最小化

　　风险预期，监控和缓解机制在经济不确定的时期扮演着尤为重要的角色。原材料成本、能源价格、劳动成本的持续上升和货币的持续升值以及质量问题和交期延迟将中国和其他低成本国家的众多供应商暴露于巨大的金融和运营风险下。行业领先公司和他们的关键供应商紧密协作来帮助他们的供应商采用新的工作方式来提高他们的绩效表现和最大程度的降低公司面临的风险。埃森哲和麻省理工学院联合组织的最新研究 显示，在该项研究中77%的受调研企业指出他们企业采购面临的最主要3个风险因素中的2个与供应商相关。（位居首位的是“ 对供应商的依赖”，第二个是“价格的难以预测性”，第三个则是“供应商的质量问题”）。

l         成本优化

　　采购精英们意识到可以通过和关键供应商紧密合作在整个产品生命周期中执行总成本管理（TCO）可以实现成本的进一步降低。比如，在产品开发阶段， 供应商应该尽量开发“规模经济效应”的产品和样品，而不是特别定制或者设计过于繁琐的产品。埃森哲曾经和一个农业设备客户的供应商们在产品批准流程合作，在该项目，样品产品也被纳入大规模生产能力的评估，样品产品的规模生产评估为该公司的超过99%的流程产品初次评估通过率做出了很大的贡献。关键供应商和购买商的紧密协作可以有效的为供应商提供最佳模式的产品生产模式，从而通过降低运营成本实现双赢的局面。比如，在成衣制造行业，在样品设计阶段购买商就可以建议他们的供应商在适当的地方使用小工具（中国南方多称“蝴蝶”）把多项工序合并成一个工序。这不仅提高了生产效率，同时也带来了更好的质量水平。同样的，在产品规模生产阶段的有效成本降低，也只能通过供应商和购买商紧密合作在产品生命周期的各个阶段来降低成本来实现。例如，在成衣生产中，购买商有时建议增加生产线中的检测点来保证产品的高质量。然而，增加检测点却进一步恶化了整个工厂的首次通过率（RTY），因为整个工厂的首次通过率是由各个检测点的首次通过率（FPY）相乘的。通过和供应商合作建立“流程中质量控制”不仅帮助减少了大量检测的工作，同时也提高了工厂的首次通过率和系统的可靠性。

l         在亚洲企业社会责任和合规问题

　　最近，在亚洲，尤其是中国违反法律的情况有所增加。尤其突出的是，许多大的组织被批评其存在“工资过低”和“工作超时”。在全球近期金融危机影响下，许多供应商停止雇用新员工而迫使现有员工超时工作使情况变的更加恶化。供应商管理的核心内容之一就是确保关键供应商遵守法规，避免购买商的品牌形象在违法事件中受损。和供应商紧密协作，保证工人获得超过法定最低工资以上的报酬和合理的超时工作补偿是最基本的要求。在供应商遵守法规方面的改善提高其实是可以通过帮助其提高生产效率和质量水平而不一定以增加成本来实现的。

l         合作带来的创新

　　和关键供应商从产品设计的初始阶段就开始合作可以带来更有效率的产品创新和更有竞争力的产品价格。功能性灵活的目标可以给供应商更多创新的机会，只提供技术规格书往往会限制供应商的创新能力，因为大部分的设计细节已经被固定好了。

l         更加绿色

　　随着资源变得短缺，污染问题和全球变暖变得严峻，“ 绿色” 趋势的要求更加迫切。创新的公司发现了变绿的另一个非常有说服力的原因——经济和环境上的回报。和供应商紧密合作，通过提高材料利用率来提高其运营效率，运输优化来降低碳排放等，使得整个流程更加绿色。

l         实施供应商发展项目的收益

　　经济环境的变化和全球采购的趋势使得购买商和关键供应商建立战略合作关系变得更加迫切。高效执行的供应商发展项目可以带来以下价值：

Ø         商业目标更加一致

　　购买商和供应商的更紧密的联盟促进了互信关系的发展，这可以带来更深程度的合作以增加创新。供应商发展使供应商更好的理解客户的价值观和品牌DNA，从而使他们能在第一时间提供符合（甚至超过）客户预期和要求的产品。

Ø         成本的持续改善

　　尽管实施供应商管理项目需要一定的投资，但是其一旦发挥功效会带来直接的经济回报。在采购环节建立领先的实施和指标体系会带来持续的价值提升和成本改善。例如，基于埃森哲在零售行业的经验，在一年的时间内，供应商发展项目可以带来其投资的4-5倍的投资回报。

Ø         实现“合格”和“稳定”的质量水平

　　供应商发展可以培养供应商的质量文化，确保“流程中的质量保证”，提高客户的信任以及供应商的独立性。根据埃森哲的经验， 零售业客户可以实现10-15%的首次通过率（FPY）的改善，设备行业能取得30%~40%的首次通过率的改善。

Ø         降低供应链的风险

　　供应商发展可以降低供应商的运营和金融风险，尤其是在购买商提高其对关键供应商的依赖度的时候。供应商的质量问题，供应短缺问题，以及预料之外的价格调整等，每一步的风险管理都需要纳入风险控制流程——预期，监控和调整模式。实际上，埃森哲的供应链风险研究显示67%的供应链风险专家会对供应商破产、失败进行深入研究和监控。在经济低迷时期，由于整个供应链中的破产风险增加，供应链面临的风险显著增加，和关键供应商建立战略合作关系来降低风险和潜在影响变得更加重要起来。

Ø         获得竞争优势

　　行业领先的公司把经济低迷作为一个改善组织运营的机会，这样他们会为在未来的经济回暖中获取最佳的收益做好充分准备。公司可以通过新品研发和创新来获得竞争优势。通过和供应商紧密合作，帮助公司更快的向市场投放“创新的”和“有吸引力”的产品和服务来取得对竞争对手的差别化优势。

Ø         提高发展可持续性

　　供应商发展带来了购买商和供应商更加紧密的合作，同时通过采用更加优化的操作带来更高效率的资源利用率。供应链变的“高效”和“绿色”也带来了供应链中“浪费”的降低。比如，在时尚零售业，通过正确调整长宽和边缘损耗等方法唛架利用率一般能提高3%~4%，这可以带来价值数百万美元的布料的节省。

Ø         合规风险最小化

　　通过生产效率的提高和质量的改善帮助减少超时工作和报酬过低。可以明显提高供应商的合规性。例如，埃森哲最近操作的一个领先欧洲零售商的供应商发展项目显示，我们客户的关键供应商通过提高生产效率和质量减少了30%~40%的超时工作量，从而减少了供应商违规可能带来客户的声誉，股东价值和市场份额损失的风险。

Ø         持续改善

　　领先的购买商和挑选的供应商合作来提高供应商的绩效，重新界定一个提高双方产出的改善流程的路线图。周期目标（9-12月）在购买商和供应商双方同意的基础上进行设立。购买商同时也把这些目标放在其与供应商定期的会议议程中，并且确保一个明确的行动计划来达成目标。另一方面。供应商发展项目应注重于供应商在该项目中的学习。供应商学习使供应商可以持续提高他们自己的系统。另外，一个在该项目中学习过的供应商可以再进一步进行其自己的供应商开发。网络的集成效应是整个供应链的改善和提高。一个正式的合同应该清晰规定KPI的提高，价格降低要求和业务增长计划。另外，由持续改善带来的经济回报应该由购买商和供应商共享，创造一个持续改善和合作的“良性循环”。

Ø         发展新的供应商

　　为了克服过于依赖于特定的供应商，或者为了改善供应产能和缩短交期，供应商开发项目应该帮助介绍能提供相等或者更好的产品服务的供应商。

l         卓越绩效公司的特点

　　埃森哲研究显示卓越绩效公司都在开展供应商发展项目。他们均具备以下特点：

Ø         在业内表现优秀。

Ø         通过采购获取卓越绩效表现。

Ø         采购成本大幅节约。

Ø         公司面临较少的困境。

　　卓越绩效公司对于竞争对手有明显的优势：基本来说，他们比不执行供应商发展项目的公司更加高效。下面是他们执行成功的供应商发展项目的相关措施。

l         供应商关系管理

Ø         供应商细分战略，针对不同产品、不同层次的供应商实施不同的策略。

Ø         与关键供应商建立长期伙伴关系和风险－利益共享机制，通过知识、信息共享来建立深度合作。

Ø         有正式的供应商发展项目来管理供应商。

Ø         在采购流程中建立争取的准入标准和KPI目标。

Ø         有清晰定义的政策，供应商关系管理的程序和公司内推广的方式方法。

Ø         有清晰和标准化的关键绩效指标体系。

Ø         以供应商的绩效表现信息为基础进行改善和提高。

Ø         组织经常的供应商评估和合作会议来共同改善。

Ø         明确界定会议参加名单、会议日程、结构以及清晰的行动计划和回顾周期。

Ø         实施供应商360反馈程序。

l         人力资源和组织结构

Ø         卓越公司有正式的从事供应商管理的组织和专注于供应商发展的团队。

Ø         有针对供应商发展功能的清晰汇报线路图。

Ø         侧重于高价值的关系构建。

Ø         通过推行先进绩效管理和合作技术来实现合作关系的最大价值。

Ø         与供应商双赢的价值和文化。

Ø         通过共同投资，流程改善以及风险和收益共担（合同进行绑定）使得双方都认真投入该项目。

Ø         对于采购组织内部和外部的供应商关系管理有明确的角色、责任和监控。

Ø         使用跨功能的团队（工程师，物流），包括供应商的关键代表，进行产品创新和改善。

Ø         涉及购买商和供应商不同层级（高层，中层，低层）的全面接触管理来获得全面的互信。

l         系统/技术/衡量

Ø         以标准化的方式来考量不同区域、领域的供应商绩效。

Ø         自动追踪供应商的绩效表现，定期提供给高层的供应商评价。

Ø         有用于自动跟踪和采购持续提高的科技支持。

Ø         针对关键供应商的伙伴关系构建，联合流程和产品改善以及定期绩效表现考核。

Ø         有供应商手册，其通过服务合同的形式对供应商的合作和要求有清晰要求。

l         培训和发展

Ø         针对供应商定制的培训项目。

Ø         通过试点来示范文化要求和技术提高。

Ø         向供应商提供反馈系统来促进供应商开发。

Ø         鼓励供应商在整个产品生命周期持续进行改善提高。

l         持续发展

Ø         关注“废料”的减少，构建绿色价值链。

Ø         有专职的采购人才来设计绩效目标和进行持续改善。

Ø         关注“持续价值”的行动报告，审查和沟通。

Ø         利用科技手段对采购的持续改善进行支持和追踪。

Ø         强调超越简单“企业行为守则”的持续发展

l         组织结构成熟度

　　由于公司所在的行业、地理位置、公司成熟度不同，供应商关系管理也有很大的变化。没有供应商关系管理战略的公司只能看到供应商发展项目给其自身带来的回报。公司需要意识到不能用一个一成不变的供应商发展项目来对应所有的供应商，应该用不同的供应商关系管理策略来针对不同层次的供应商。和关键供应商和合作是必须的，因为这些关键供应商是竞争优势的一个主要来源。获得公司决策层的对供应商发展项目清晰理解和支持，获得必需的投资、资源和时间支持也是至关重要的。

　　例如，基于埃森哲在大中华区和时尚零售商合作的项目经验，多数本土时尚零售商没有很好定义的供应商关系管理系统。供应商发展项目的前期，在启动高级发展行动之前，需要差不多一年的时间来实施基本的供应商关系管理。然而，在大中国区进行采购的跨国公司一般都有比较成熟的供应商关系管理系统，对需要和关键供应商建立伙伴关系的认识也更清晰。

　　另一个实施供应商关系管理项目的难点在于供应商关系管理的责任性和主动性。比如，在零售商公司内，负责谈判采购成本和监控支付货款是采购专员的职责，但是对供应商的货运成本和其对整个物流成本的影响并不是其责任。如果评估采购的P&L不包括供应链成本，是不恰当的。很多组织在如何与供应商处置这种供应链共享自主性上没有很好的办法。

l         推广成功案例

　　一个公司和其关键供应商建立和执行供应商发展项目需要双方的财务和资源上的共同支持。组织必须愿意投入时间和金钱来培训供应商，和他们紧密合作来发掘在产品开发、规模生产和售后服务各个环节的机会。另一方面，供应商应该愿意不仅在执行能力也包括可以提高资源和技术能力方面进行投资。说服所有的公司在时间和金钱短缺的情况进行该项投资无疑是非常有挑战性的。建立一个有说服力的案例和有效的供应商发展项目是推行项目的关键。多数情况下，购买商会选择第三方来帮助他们与其战略供应商建立和执行供应商发展项目。

　　供应商的成熟和准备程度获得供应商的理解和支持和获得公司内部的支持一样重要。供应商应该不仅仅把供应商发展看为对购买商自己单方有利的项目。总体来说，部分供应商认为这是受到购买商压力的“ 被迫”投资。购买商需要教育其供应商理解实施改变，采纳先进的、创新的工作方法，建设双赢互信关系、以及成为购买商发展蓝图的一部分是必要的。该投资会使他们的产品和服务符合甚至超过购买商的要求，并且帮助他们在购买商的采购中获得更大份额。

　　另外，供应商发展项目需要和供应商的成熟度相匹配，否则供应商发展会因为过于复杂或者简单而失败。例如，像上图所示的，供应商的质量水平（提高产品质量，流程改善等）需要清晰定义和设立整套的质量工具来进行改善。

l         埃森哲的供应商发展方法

　　考虑到和关键供应商建立紧密关系能为组织创造的价值和潜在收益，埃森哲发展了针对供应商发展项目的整套发展方法。整体的方法（ 参照图表3）包括3个阶段：

　　评估阶段：侧重于确定目前的状态和发掘短期和长期的机会。该阶段包括对质量、成本、设计、交期、管理和人力（QCDDMP）的定性和定量分析。该阶段的关键产出是关于改善机会，确定KPI的基准和潜在成本节约机会的详细评估报告。

　　改善阶段：重点通过培训和演示来改造供应商的流程、系统和组织来发展其能力，使其认识到潜在的成本节约机会和QCDDMP各方面的改善机会。通过建立试点线生动的展示改善，帮助取得推广和持续推行的一致意见。

　　持续改善阶段：侧重于建立持续改善机制和衡量方法。建立客户和供应商共同同意的长期的目标，如质量，成本，设计，交期和合规性。界定长期推行的项目，由明确的目标产出和长期改善行动来支持。建立监控矩阵，对供应商的绩效改善和目标达成要进行有效跟踪和监控。

　　埃森哲已经和跨行业的领先公司合作，成功帮他们推行供应商发展项目。部分成功的供应商发展项目如下：

　　案例1：欧洲时尚零售商该客户有超过1700家零售点，并从800个主要在亚洲和欧洲的独立供应商进行采购。为了应对主要货币的贬值，劳动和原材料成本的上涨，支持其快速的业务扩张，该客户决定对其亚洲的供应链进行再评估和优化。主要的目标是实现战略供应商能有效支持公司的财务和业务增长以及公司企业社会责任。

　　另外，该客户没有针对不同产品领域和不同地域的供应商，可以量化比较的、透明的标准、正式化的供应商发展项目。

　　埃森哲和该客户超过30家亚洲的不同地域和不同产品领域的工厂在不同阶段合作过。我们设计的有清晰定义与购买商战略视野和目标吻合的供应商发展计划，迅速锁定了供应商的急需提高的关键点和潜在的价值创造机会。在该项目，在供应商的支持和积极参与下，我们展示了如何在实际操作中实现这些机会。该项目带来的结果是： 在基准线基础上，首次通过率（FPY）提高了5%~20% （根据产品类型和地区不同）,生产线的生产效率提高了10%至40% （根据产品类型和地区不同），合规性的问题大大减少。

　　案例2：农业设备的国际制造商

　　该客户有多个知名品牌和在欧洲和北美、南美有9个生产基地。该客户希望通过全球采购来实现节省，重点是通过供应商发展项目来实现成本节省，及中国供应商的优化和整合。供应商发展项目分两阶段进行。第一阶段重点是供应商评估和选择，进行现场评估和技术检查。第二阶段集中是产品资格，重点是工具和测量仪表计划，产品/流程改善和相应的行动计划。

　　该项目是客户能从新发现的工厂进行采购。通过项目管理，供应商合作，PPAP流程跟进，99.02%的供应零部件可以实现和首次通过，平均成本节省大约27%。