一、供应商管理的现状
    我国对于供应商管理，尤其是供应链环境下的供应商管理的研究和实践起步较晚，国内企业在这方面工作的规范化程度也远不及国外企业。
    目前国内大多数企业的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间保持着价格驱动下的竞争和敌对关系，而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重短期目标，因此企业在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标，缺乏一个综合的管理方法。再者由于对供应商管理缺乏总体认识，尤其忽略关系管理。即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上面，努力的方向也只是为了提高企业自身的利益，而不是以改善与供应商的协作关系，实现双赢为目的的，所以导致多数企业在供应商的管理上趋于表面，无法很好的在供应链环节上实施更加优化的协同合作，从而使供应商及其资源不能更有效地参与到企业的生产、销售等环节中去，不仅造成资源的浪费，还会影响到企业的市场竞争力，甚至会威胁到企业的生存和发展。
    二、供应商管理模式的优化措施
    随着时代的发展，尤其是信息产业的兴起，出现了新的生产方式和新的管理方法，也推出了很多产品，使得如今的商业环境发生了巨大的变化。企业对供应商的要求也发生了变化，这就要求需要探究出一套适合企业供应商管理新的模式。
   （一）加强供应商关系管理
    企业要加强与供应商之间的关系，首先要转变观念，不能简单的把供应商当作企业的利益竞争者，要从战略发展的角度出发，与供应商建立战略联盟的关系，实现信息共享，以加强协同合作。采购方和供应商是同一个供应链上的两个节点成员，这个供应链是一个有机联系的整体。在这个供应链上，产品和服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求，成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为同一供应链上的成员，在考虑自身利益的同时，还要兼顾其他成员的利益。可以对供应商采取合理的利益激励手段来提高它的积极性，以巩固与供应商建立长期稳定的良好合作关系。
   （二）采用ABC分类法对供应商进行管理
    对于一个大型企业来讲，供应商成百上千，并不是每个供应商都需要同等的管理关注。在资源有限的情况下，公司的注意力应该放在起关键作用的因素上，所以，必须分清主次，对供应商进行重点管理，通常情况下，企业采用ABC分类法。
    ABC分类法的应用很广泛，它对事物区分出主次，并有针对性地集中力量和优势解决事物的主要矛盾。对于供应商管理，便可正确地运用ABC分类法，对关键的供应商进行重点管理。我们依据下列比例对供应商进行ABC类划分：A类供应商数占总供应商数的10%，但供应商品的价值占企业采购物资价值的 60％～70％；B类供应商数占总供应商数的20％，其供应物资的价值占企业采购物资的20％；C类供应商数占总供应商数的60％～70％，但其供应的物资价值仅占企业采购物资的10％～20％，这样就划分出了ABC三类供应商。A类供应商为公司提供大部分重要物资，并且厂商数量少，对其进行重点管理是降低企业采购供应成本的潜力所在和主要方法。因而要投入主要精力，进行重点管理。而对于BC类供应商因其提供的物资比重少，而厂商数量又多，则可以减少精力的投入，作为一般管理。
   （三）建立ABC分供方管理模式，优化供应商网络
    改变现有“合格分供方”，采用“ABC分供方管理”的管理方式，在建立科学的绩效评估体系的基础上对供应商进行分级管理。包括建立供应商量化评估指标设计的原则；确定考核归口部门和量化指标权重；对供应商评估考核结果的应用和对供应商的分级管理。
    建立“ABC分供方管理模式”的具体步骤如下：
    第一步，建立供应商量化评估指标设计的原则。此时，要坚持“四个基本原则”：公平、公正、客观、公开原则；定量原则，即定性指标定量化；成本性原则，即所有指标都要便于考核，很难获得或付出很高代价才能获得的暂不予设置；可操作性原则。
    第二步，确定考核的归口部门和量化指标的权重。要根据企业对供应商的管理要求，指定相应的归口部门对供应商的评估工作进行统一管理。供应商管理比较复杂的企业，还可以建立专门的评估委员会来负责对供应商的考核。
    在设置、量化指标权重时，应该注意以下两点：一，坚持动态性原则，即不同类别的供应商采用不同的指标权重；二，每次采购都要根据产品服务类别、采购类别划分来设定指标权重。
    在设定、量化考核内容和权重时，企业可以根据对供应商的绩效考核重点和企业自身情况，有选择地量化对供应商的考核内容，并确定相应的权重，如价格、质量、交货周期、服务、合同履行和成长性等。
    第三步，对供应商评估考核结果的应用。对供应商进行评估时，各相关部门要根据对供应商调研后的反馈信息，分别对价格、质量、付款周期、交货周期、服务、合同履行情况、成长性等考核指标给出相应的分值，由考核归口部门负责汇总，计算加权分，并得出评估分。企业要根据供应商的考核得分对其级别进行调整，并据此调整对其的采购策略。
    第四步，对供应商的分级管理。在对供应商的绩效进行评估后，就可以对供应商进行分级管理，并根据供应商级别的不同，在合同签订、付款方式、付款周期等方面采用不同的策略。
    一般来说，对供应商进行评估时，可以按照百分制来进行打分，并按分数的不同设定ABCD四个等级。D级供应商可视为不合格的供应商，要从合格供应商的名录中去除。通过绩效评估体系，淘汰不合格的供应商，建立优胜劣汰的竞争机制。有淘汰才会有促进，有竞争才会有提高，通过优胜劣汰，不断优化供应网络。
   （四）建立信息技术下供应商管理新模式
    长期以来，由于供应商数目众多，考核周期难以确定，企业往往难以对其供应链中的所有供应商进行包括供货期、产品质量、产品价格波动等在内的汇总统计，只能依靠经验进行人为判断，或仅仅以单个或几个指标作为考核供应商的依据，带来供应商考核的片面性，无法为企业提供全面合理的供应商绩效评估参考。
    随着信息技术、网络技术的广泛应用，企业越来越多地借助信息化技术来跟踪供应商在价格、质量、付款周期、交货周期、服务、合同履行情况、成长性等方面的信息，使得企业对全部供应商进行全面的绩效评估成为可能。信息化系统的应用，极大地提高了企业对整个供应链的监控力度，同时也改善了企业对供应商的评估方法，增加了对供应商的评估手段，帮助企业对供应商的实际合作情况做出及时、准确、客观的评估，实现科学的供应商管理。
    三、结 论
    供应商的管理在企业经营管理中的作用已经变得越来越重要。供应商管理已经成为企业提升竞争力的一种战略砝码，虽然它的运用还处于发展的初级阶段，但它有着广阔的发展前景和强大的生命力。一套完整的、切实可行的供应商管理模式，能够更好地实现企业制定的战略目标，提高企业的竞争力。