我在家乐福做了很长时间，也在沃尔玛做过，今天我以家乐福的身份来讲今天的话题。我讲一下其中一些内在的东西。今天讲了零售商和供应商的管理，这些外商超市在中国经济发展中是出现了，今天看到了这样的结果，这种结果也不是当初外商想要的目的，也是在十年的发展中顺着势头走到今天成了目前看到的现状。但是，他还是有很多的科学的管理性，今天不谈收这费那费的不好的东西，今天回到内部技术型的管理层面去讲作为零售商和供应商之间怎么样达到非常好的合作模式，双方可以在共同利益上达到双赢的局面，今天抛开不太好的费用方面，围绕这方面来讲供应商管理。

　　在供应商管理中，我们知道现在影响零售业中最大的问题是缺货。缺货直接影响的是营业额的收入，缺货一直是好卖的商品缺货，不好卖的商品没有什么太高的销售额，不会直接影响到销售的涨幅。缺货首先造成订单管理的问题，在零售商的管理中，我们把它分成两个层面的管理，一个是采购层面，一个是营运层面。作为营运层面管理技术上有两点第一个是订单管理技术，一个是陈列管理技术。真正把这个技术学到手的零售业，在我们做这么多年的巡回培训当中，我自己认为很欠缺。像刚才两位教授讲过的，我们学来的是外在东西，怎么收钱等，内在技术核心东西，我们没有掌握到家。像营运技术层面、订单技术、陈列技术这些核心东西没有掌握。

　　由于我们在订单管理方面出现了问题，会直接影响到我们的短缺货率，订单问题是谁造成的？供应商，要想解决订单问题首先要解决怎么跟供应商之间做整合的问题，这是目前零售业的现状。在未来的发展中很多人预言说五年之内会大洗牌，说沃尔玛和家乐福会占很大份额，这只是预测，只要在我们的运作中掌握了技术的东西，加上政府已开始在疏通渠道方面做立法工作，我想中国的零售业不会走到那一天，自己会慢慢强大。

　　在今后的未来五到十年当中，不是外资零售业多么强，而是各自的零售业，如果谁要想生存下来，最重要的是跟供应商之间的关系。在前十年中国超市业的发展当中更多的存活下来的因素总结过三大条：一，你曾经是房产商，不把专区的一到两个点的利作为盈利模式，而是现金流的平台。二，你原来就是供应商又涉足了超市零售业，占一个商品进货渠道的优势，所以可以存活到十年后的今天。三，技术型的零售业，可以经过十年的动荡存活下来。这是头十年，能活到今天的零售业无外乎这三点。之后十年是谁跟供应商关系好就存活，关系好就不会断货。现在对供应商的管理很少考虑商品适合顾客吗？供应商送货及时吗？每次供应商送货我定多少送多少吗？对于供应商的管理我们还是停留在图上黄色的现状方面，少考虑的是绿颜色的方面。

　　针对这种情况我们要解决后面的问题，是内部合作的关键链条，怎么把这个链条发挥到一个比较好的机制，这是今天重点要讲的。零售商对供应商的要求这里列出了12条，品质、资质证明一系列的东西大家都在做，说起来简单，真正运作起来，尤其是国家三、四级城市，比如资质证明是否好，商品质量是否好。在我们国家的三、四级企业合作过程中不是盖公章，而是按手印的，首先就是不合法，这是普遍存在的。在中国的三、四级市场这种情况很多的，在一、二级市场会出现这种情况，但是少点。

　　如果说去衡量一个供应商，在资质证明期权的基础上，还要考虑在跟我们合作过程中，跟我们执行的能力。首先，对于供应商是否合作要考虑对企业商品的订单重视度怎么样？只是一味的推销货，对送货的短缺顾虑是否重视。第二，对于订单处理的时间是否在24小时之内？今天发订单是不是明天就有反映？不管是今天还是明天要一天内完成。第三，送货能力。一到三天送到，这个背后隐藏着库存管理技术是否掌握。有很多供应商本身是批发商或者代理商，有上千种的货，这个是否有库存，不知道。对于订单的时效性不能100%的掌握。商品的存活能力的技术控制没有掌握，技术控制不是讲课的范围。不是说经营一千种要保障都有库存这也不现实。哪些应该存，哪些应该不存？

　　符合商品质量的能力，尤其像非食品类的东西。库存的控制能力，这与送货能力是相当的，还有供应商的生产力，还有供应商的业界的口碑，这都是需要考虑到的几个因素。对于供应商的进场流程。很多的零售商在做行业的时候，我们称之为做商，有些采购是给什么东西吃什么东西，有些采购好一点知道吐吐骨头。真正好的采购要不辜负采购的名字，给顾客的产品首先要经过你第一道手的选择。如果一周工作是六天采购要走出去，三天在市场上，应该走出去，寻找顾客需要的产品，而不是先找供应商。图上画出供应商的进场流程，并不是供应商找我们，许多产品是替顾客找出来。我们推行品类管理，什么叫品类管理？怎么做好商品框架表，怎么样把八千产品体现出来的品种比三万还要多，这就要采购人员走出去找商品，多余的东西不要，也不能有缺失的分配。所以，往往不是供应商找我们，而是我们先找到商品，找到最后的供应商是谁。之后再做进一步的工作，如谈判、评估一系列的流程。在这个图形中讲主要的概念是要走商。十年前就是这么做得，今天所看到家乐福收取这么高的费用，我可以告诉各位，如果是家乐福走商谈来的话，我们不会收的，如果是往家乐福塞的，最高可以到10万-30万，这个我们身有体会。在96年的时候，当有供应商给我们提供商品的时候，商品不符合商品组织结构表，采购不是拒绝供应商，我们会采取另外一个方式，告诉供应商，你这个要进来的话，5万块钱吧。当时说这话，自己都知道纯属胡说八道，不想让他进来，不想天天跟着你转。

　　今天家乐福把这么高的费用给中国人看的话，先有这个原因的。初衷是当时我们说了5万块钱居然有人答应。赶快给上海打电话说供应商居然给5万块钱。所以，之所以造成今天的局面，一个巴掌拍不响，是多方面的因素。商品是符合品类管理，符合结构表，以这种方式开发的话是很好的良性循环，才有助于销售的提升。

　　当你选定了供应商后，对于供应商就有要求，首先商品符合我所面对的供应层，接下来要保障货源，要及时送货，严格控制缺货率，是指单品的种类。不能超过5%的单品种类的缺失。商品质量和供货价格要相对稳定，付款方式要稳定，还要供应商管理。

　　对于整合供应链上下游方面，我们更多的希望今后跟供应商之间的合作共同来研发顾客所需要的商品。像我们经常给供应商做培训，供应商经常会问，说我们怎么样才能降低进超市的各种费用，怎么样才可以降下来。我说你商品是不是商品组织结构表当中缺乏的商品，如果是缺乏的商品进家乐福一分钱都不用掏，如果是多余的商品就要掏，同性的东西太多了，就跟竞标似的，入场费都是竞标竞出来的。要想降低费用，首先要考虑产品适合顾客的需求吗？是这个组织结构表当中缺乏或者缺少的品类吗？如果是就是可以一分钱都不用交。

　　对于供应商跟零售商之间普遍存在一些问题，对于供应商的辅导有几个经验要着重介绍给大家，沃尔玛每年都有一个供应商大会。会出一个手册，把供应商了解的问题辅导很轻松的写上去，比如说变价流程是什么？送货支持率低怎么提升？送货支持率低当初拟定的送货天数是否准确？与其这样，还不如把送货天数重新签正四天。作为供应商不太了解跟他发生直接关系的超市流程、送货流程、结算流程、退货流程，在沃尔玛手册之后写得非常清楚。当我发生什么问题会知道从哪个方面进入，还有票据出错率高，这些流程都是什么样的流程，怎么会出现偏差，怎么来避免，都要做一些非常透明的沟通，发生质量问题怎么样，供应商不擅长做促销，不是供应商不做促销，而是供应商做促销跟我们的步伐或者步骤不协同。怎么样调动供应商做促销的积极性，这也是牵扯到流程的问题，包括每年都要提前拿出一年的计划，提前让他们围绕我们的计划做一个年度计划制定。

　　归根到底，最终我们还是以结果来激励供应商跟我们之间的合作。我们可以就这几点来对供应商做一个绩效考核的标准，这里说了七点，不见得每条都要考，重点的几条做一下讲解，告诉你怎么激励供应商之间的合作目标。第一，到货率，这跟缺货率两码事。是供应商在一段时间内，到货的总金额和同样这段时间订单总金额的百分点，由到货总金额除以订单总金额。比如说这一个月下了10次订单，每个金额不同，月底会总结出来下的十次订单是多少，我也会把十张到货单做一个统计。到货的标准在这个行业是80%以上，如果达不到说明在货物率方面有偏差，不是单品确实就是数量确实。到货率还算比较好平均下来是75%。如果我们可以达到供应商的到货率是80%，这是非常好的状态。对于到货率怎么刺激供应商达到到货的状态，以前我们看到合同中如果不到货会罚款，这些东西有实施的吗？执行过多少？可操作吗？如果可操作的话，如果每个月的到货率达不到我们的标准，我们预期的结帐不按时给你们结，这对供应商很麻烦，供应商的销售员考核的不仅有销售额还有回款。我们首先要他保障我们的供货率，如果达到60%-80%，我们可能会延15天，不按时按量做凭什么结帐给你按时按量做。比如说40%-60%，我可以从15天上升到30天，如果到货率低于40%，延长60天，供货商着急不着急。如果按时不到货，我会采取相同类的手段，这样的话会激励供应商按时送货。还有一个库存周转天数，供应商的商品在超市的库存周转天数，这个跟供应量有关系，跟销售商品也有直接关系。这里会考核用库存周转天数跟帐期做一个衡量。当供应商的商品一个月的库存天数大于他的帐期意味着商品到结帐的时候没有卖掉，我要付他一个月的帐，没卖完没有钱结帐，这种情况有规定，供应商的天数部分要大于帐期就不会结帐。积极的方式是降价促销，还有一种是退货，退出去之后就自然而然降下来，就会按时结帐。这一条针对以经销月结方式的供应商来说的。

　　通道费用占比，零售商现在是变本加厉收取供应商很多费用，但是费用是有点的，家乐福收了很多费用，但是也是控制的。我们的供应商通道费用每个月、每个季度、每个年都会做预算，把供应商所有的通道费用和供应商同段时间的总销售额做对比，最理想的数字应该是5%-10%，如果超出20%，或者低于5%，都是不合理状态，低于说明该收取的没有收取，超于20%说明我们欺诈了供应商，对于供应商的管理我们会通过第三种通道费用占比来看供应商给我们的通道费用是否可以达到一个双方可以共同承受的共同点，5%-10%。

　　促销占比。不能说供应商使劲给我们做促销，促销的销售额占供应商总体销售额超过了50%也不合理，但也不能低于10%，这也不合理。一个比较合理的数据大概是20-35%之间，双方都认为这是一个比较好的，互相可以接受的数字。促销销售商品既起到了快速周转的作用，又起到了联动其他的销售。如果促销商品过大，意味着供应商和销售商的利润变低，这是不好的现象。促销方面也有考核，不达标怎么让你达标，这个不一定按月来算，可能按年算。

　　年度销售总额。通过这个来区分哪些供应商是和我们合作比较大的，哪些是比较小的。

　　毛利贡献水平。有些虽然供应比较大，但是毛利空间少，比如说保健公司，给我们的毛利少。像这样的公司我们在想怎么采取策略。不能只考虑销售额，同时还要考虑毛利额的水平。

　　财务收益。前两位教授都讲到了零售业盈利的模式。刚才郎教授也讲到了只有2 个点的收益，主要是靠财务收益，就是给供应商结帐的帐期与给供应商周转天数之间的时间差，就是财务收益。说白了，如果这个商品总销售额库存周转天数是20 天，也就是说这东西进来20天之后卖掉，如果是帐期是40天，40天与20天之间有20天的差距，20天的销售额紧紧的攥在零售商的手上，怎么样让他钱再生钱？现在方法很多，有的是开店。实际上更多的盈利模式不是开店，可能会拿这笔钱做房地产、放高利贷等。在大节的时候供应商资金比较困难时，会借钱给供应商，利润比银行要高，给4-5个点的利，供应商非常乐意，也不怕供应商跑，因为拿着货款呢。尤其到春节时更多，这都是盈利的模式。财务收益是能够压供应商销售出去的产品在我手上停留多少天，这些天数也许是存银行拿利率，也许是投资别的拿别的利率。这是考核供应商绩效考核的七大标准，通过七大标准来刺激供应商，来加强合作，也让我们跟供应商之间保持比较好的平衡点，不至于让我们太过于强势，把供应商欺诈的一点油水都没有，做生意要互利。对于供应商的关系是双赢的，水能载舟，亦能覆舟，如果与供应商的关系做不好，自己也做不好生意，首先要跟供应商建立一个非常好的战略伙伴，跟供应商研发顾客所需要的产品，双方的利益达到平衡点，包括与供应商之间的沟通，座谈会、年会都是加强与供应商之间沟通的方法。顾客是上帝、供应商是上帝。

　　这一点我深有感触，最后讲一个中国企业的案例，这也是我半年中让我比较受感动的企业。原来一直不认为国内企业有做得这么好的，但是当我看完卖场，听完员工、顾客、供应商讲给我的故事，我觉得我们中国的零售业还是有希望的，这个是谁呢？

　　大家知道河南许昌有一个超市叫胖东来，我第一次进它卖场的时候我很震惊，在做商品结构、管理方面家乐福做得是最好的，在做服务方面沃尔玛做得不错的，但它在这几点上都超过了家乐福和沃尔玛。商品结构和陈列让我站在他的卖场中感受到这一点。用我的眼光看家乐福，家乐福平均水平80分，同样的标准我给他打 95分以上，非常难得。我相信中国区域的家乐福总裁站在胖东来卖场的话，跟我的感受肯定是一样的。在技术层面是中国一流的，没有人能赶上。我去了中国那么多的城市，也看了很多零售业，没有一个人在技术层面到这个层面。听了顾客的口碑、供应商的口碑，有些故事让人落泪，这也是中国的一个希望。他在跟供应商的合作中有许多非常感人的故事，他的老板是了不得的，今天讲更多的东西是技术型的东西，企业要想达到技术型的东西，可能需要文化、政府环境的支持，希望可以帮助零售业、中国的供应商可以在中国的土地上茁壮成长，不至于被外商所打败，这是我今天所要表达出来的最大的希望，谢谢大家！