【摘要】以职能部门在组织中的位置及功能为铺垫，用平衡记分卡绩效考核的理念和方法阐述了组织中职能部门如何考量绩效，尤其强调了职能部门的绩效必须是以实现组织战略目标为宗旨，以本职能部门的业务为载体，使该部门目标与组织实现高度的一体化。

【关键词】职能部门  绩效考核  平衡记分卡

现代绩效管理思想指导下的绩效考核已经在众多的组织中广泛推行。在这个过程中发现，组织成员的行为指向与组织目标之间总是存在着一定的差异和矛盾，而调节或消除这种差异和矛盾的做法，除了通过组织文化建设促成价值观的共同认可之外，绩效管理和绩效考核不失为有效途径之一。实际上，如果不去推究考核的质量层面，那么大多数组织的一线部门和一线人员至少已被纳入到严格的绩效考核体系中去了。现在的问题是组织中的职能部门往往与这个体系貌合神离，甚至背道而驰。

 组织职能部门绩效管理的新理念必须基于现代组织管理思想的发展，要求职能部门一切活动的宗旨必须是以实现组织目标为核心。这些新理念的核心应该是“服务为本”。职能部门在一个组织部门结构和业务流程中的位置和作用决定了其职能的宗旨是为组织价值链的流程合理、顺畅运行尽力提供服务，而服务对象即组织内部的各级部门和人员以及组织外相关人员则是其顾客；有效地为这些顾客服务应遵循的原则是：经济的原则——最大限度地控制成本；效率的原则——投入和产出比符合组织目标；效益的原则——相关利益者都感到满意。

由此可以认定，组织职能部门绩效考核依据和参照平衡记分卡的原理和方法是比较适合和有效的。

l         何为平衡计分卡

平衡记分卡作为一种绩效考核的方法，于1990年由罗伯特·S·卡普兰和大卫·P诺顿提出，其产生的背景一开始是针对此前在企业中广泛运用的传统的绩效考核模式，即主要依据单一财务指标来考核企业业绩而提出的挑战和改善。在实践中人们发现，平衡记分卡不仅是组织绩效管理的一种有效工具，而且它还成为一个组织的战略管理工具。大约在上世纪90年代中期，平衡记分卡的理念开始延伸到非企业的组织机构和政府部门中去。按照卡普兰和诺顿的思想，平衡记分卡超越了单纯的财务业绩，而同时关注顾客、管理及发展这些维度来考核并平衡定位组织的绩效水平。

财务维度是对组织已经完成的工作业绩进行考量，其核心点是追求股东的最大利益；顾客维度是对组织如何适应顾客变化，满足顾客需要的工作状况进行考量，其核心点是为顾客创造最大价值；管理维度是对组织内部的运作状态，尤其是对能支持以上两个维度的工作改进进行考量，其核心点是为组织优势构建最好的平台；发展维度是对组织人力资源的素质提升状况进行考量，着重关注组织人员的学习能力和创新能力的培育和发展，其核心点是为组织可持续发展积聚最强的动力。

l         职能部门绩效考核的误区

 关于组织中职能部门绩效考核至少存在着以下误区：

一是职能部门的工作绩效很难量化。因此在一部分组织中，对职能部门人员的考核逐渐蜕变为对出勤状况的考核，以致出现“不迟到、不早退、不干活”的怪现象；二是职能部门没有明确的业务指标。因此，在一部分组织中，认为绩效考核只是针对指标而言，职能部门的工作是按照领导的指示办事，对职能部门及人员的考核逐渐转变为仅以领导的满意度为考核标准，以致出现“领导叫干啥就干啥”，“领导在与不在不一样”的怪现象；三是职能部门已经规定了职能职责。因此在一部分组织中，对职能部门及人员的考核逐渐异化为仅以是否违反规定和职责为考核标准，以致出现“多做多错，不做不错”“无过便是功”的怪现象。实际上，大多数组织的职能部门绩效考核一般都采用年终总结报告的形式。对部门来说，对考核周期内做了哪些工作、有哪些成果、存在什么问题以及今后有什么打算进行梳理和归纳，行文并向主管领导或部门报告，听其做出考核结论；对于个体来说也是如此，撰写年终总结报告，填写年度考核表，以“德、能、勤、绩”四个方面由其上级或上级部门给予一定等级的绩效评价。这种绩效考核方法的最大弊病就在于引导职能部门及人员更愿意服从上级的直接指示，更愿意取得上级的满意和欣赏，而对其提拱的组织内公共服务的数量和质量、结果和过程，对其服务对象，即其他部门和人员的需求是否给予了充分的满足则不太加以关注。

l         平衡计分卡的优势

平衡记分卡作为一种新型绩效考核工具，不仅突破了仅以财务指标为核心的缺陷，而且将职能部门仅以领导满意度为唯一考核维度的狭隘做法扩展到了更大更科学的范围。

采用平衡记分卡对组织中职能部门进行绩效考核，依据的核心理念是：通过把组织的战略目标转变为各职能部门和个人具体的工作目标和指标，实现自上而下的组织战略目标在执行和绩效层面上的一体化。

采用平衡记分卡对组织职能部门进行绩效考核，以下三个方面的基础工作是必不可少的。

第一，组织战略目标的明晰。组织战略目标就是组织的使命，是一个组织为什么存在的理由。组织战略目标的明晰，一是指内涵的准确性；二是指表述的明确性；三是指组织成员的认同性。

第二，组织战略目标的分解。组织战略目标的分解应包括两个层面，第一个层面，是组织战略目标的结构性分解，简言之，就是组织战略目标分为哪些方面，这些方面往往是平行的，在结构上互补构成了完整的组织战略目标；第二个层面，是将每个方面的结构性目标进行职能性分解，形成更为具体的，逐渐与职能部门挂钩的任务性目标。

 第三，四维度考核指标的设计。根据上文所述，依平衡记分卡的财务、顾客、管理、发展四个维度设计考核指标。其中有一个前提是必不可少的。即职能部门对照四个维度，依据任务性目标的要求，来确定本部门需要完成的绩效。

仍以高校教务处为例：与任务性目标匹配的是平衡记分卡四个维度的考核指标，（一）财务维度——行政成本最小化；管理成本最小化；资源损耗最小化等；（二）顾客维度——可获得的教学资源；教学资源的工作状态；服务态度和服务质量等；（三）管理维度——工作事故率与差错率；职能职责履行情况；流程运行状况等；（四）发展维度——学习状态及学习成果；创新状态及创新成果；发展规划的科学性与可行性等。

在以上步骤完成的基础上，其余的步骤主要是一些技术和方法层面上的工作。组织的职能部门应根据自己的实际情况加以制订。需要特别指出的是：一、在制订具体考核指标时，能量化的要量化，不能量化的要细化，总之要具有可观察性；二、在制订具体考核方法时，一定要注意根据平衡记分卡方法的四个维度来确定考核主体，至于选择什么样的方法和工具，并没有特别的模式，可根据实际加以选择和创新。

（作者单位：江苏信息职业技术学院）