对于工程进度计划的编制，目前已经有很多的计算机软件，如美国微软的PROJECT，美国PRIMAVERA的P3以及国内的梦龙、清华斯维尔等，但对于进度计划的执行情况应该如何去考核，国内还没有一致的意见。本文拟对进度计划执行情况进行分析，重点介绍挣值管理（EVM）的概念及其应用，并介绍项目成本核算的方法。 项目管理者联盟文章

　　一、如何评价计划的完成情况

　　对于如何评价施工过程中工程进度的完成情况，通常有多种方法：（1）费用完成情况。该方法考察预算的完成情况。一个工程，总投资是2000万元，如果已投资了1000万元，则进度计划完成了一半。显然，这种方法没有考虑投资效果和实际工程的进展情况，得出的结论是不正确的。（2）工程量完成情况，该方法考虑的是工程量的实际完成情况。如我们开挖一个基坑，总工程量是2000平方米，如果已经完成了1000平方米，则进度计划完成了50%。这种方法一般为人们所习用，在工程量单一时是适合的。但这种方法在复杂的工程方面就暴露出来自身的弱点。如本月完成了钢结构安装150吨，原计划120吨，但混凝土浇筑只完成了200立方米，原计划250立方米。我们就难于对此项目本月工程的完成情况进行评价。我们不能简单地把混凝土方量与钢结构的吨数相加，因为这样没有可比性。我们通常所说的工程形象进度，应该理解成一种工程量完成情况的简化，指主要工程量完成情况。在房屋建筑工程的开始阶段，常常是有效的，如主体工程一共30层，对进度计划的考核可以考察完成了多少层；但在工程后期的机电安装阶段就完全不适用了，因为该段工作是由多家分包单位完成的，如电梯安装、空调管线安装、内装修工程和室外幕墙工程几乎是平行开工，而这些工程有的是用长度丈量，有的是用面积丈量，有的是用重量计量，不能用一个量进行简单的计量。

　　那么我们应该如何去评价一个工程总的施工进度呢？或者我们对于不同的分包商完成的工作如何进行考察呢？我们注意到一个量，即施工的成本，是可以比较的量，无论用哪种方式计量，都可以换算为成本，这样我们就可以通过对预算成本、计划成本与实际成本的比较，得出工程进度完成情况的好坏，而这就是挣值管理的概念。

　　二、什么是挣值管理 项目管理培训

　　挣值管理（EVM）是一种综合了范围、时间和成本的项目绩效度量方法，它是通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否与计划一致。这是国际上通行的考核进度的方法，在美国项目管理协会的PMBOK中有专门的章节记述。那么为什么我们国家不采用挣值管理方式对项目的绩效进行考核呢？我觉得，这一方面是人们对于挣值管理不熟悉，另一方面是现行的财务管理制度对工程成本的核算没有按照工程的分解结构（WBS）进行核算，造成核算与工程的脱节，我们难以对施工中的工程实际花费进行考核。

　　1、挣值管理基本概念 项目管理论坛

　　（1）三个重要概念PV、AC、EV 项目经理博客

    应完成的工作量是多少？（PV）   　　PV 是计划完成的工作的预算成本（BCWS），即计划成本。如在本期内我们施工的内容是土方开挖，计划完成200立方米，每方预算单价是15元，则在该期的PV是200×15=3000元。

?    已完成的工作成本是多少？（AC）

　　AC是已完成的工作的实际成本（ACWP）。如在本期实际施工了250立方米，实际每方成本是12.5元，则本期实际施工的成本（AC）为250×12.5＝3125元。

?    挣值，即已完成了多大的工程量？（EV）

　　已完成的工作量的预算成本（ACWP）即为挣值，也叫赢得值，反映的是实际完成的工作量应该获得的产值。如上述实际完成的土方，其挣值为250×15＝3750元。

（2）成本偏差（CV） 转自项目管理者联盟
项目经理圈子
　　CV=EV-AC
         
　　CV是项目的挣值与实际成本之间的差异。对于上述实例，我已完成的工作量的价值是3750元，而我实际发生的成本是3125元，。这样，我已完成的工作比预计的少花了600元，这样的成本偏差正是我们所需要的。反之，如果我取得的挣值小于已完成的成本，则我们的工作是亏损的。 项目经理圈子
项目管理者联盟
　　（3）进度偏差（SV） 转自项目管理者联盟

　　SV＝EV-PV 项目管理论坛
 　　SV是项目的挣值与预算值之间的差异。对于上述实例，我已完成的工作量的价值是3750元，而计划完成的预算值为3000元。这样，我就比原计划多完成产值750元。也就是说，我的工作进度已经提前了。

　　注意在这里，无论是成本偏差还是进度偏差，都是用货币单位计量的，也就是说，我们把进度计划的完成情况与成本计划的完成情况，都用统一的单位来衡量了。 项目管理论坛

　　（4）成本绩效指数CPI 
      CPI＝EV/AC 
      CPI是总挣值除以总成本。我已完成的工作量价值是3750元，而为了完成该项工作我付出的成本是3125元，这样我的成本绩效的比值为1.2，即我花了1元钱的成本获得了收益为1.2元（成本与绩效之比为1.2）

　　（5）进度绩效指数SPI
　　SPI＝EV/PV

　　SPI是总挣值除以总预算。已完成的工作量的价值是3750元，而该阶段计划的计划成本是3000元，这样我的进度绩效的比值为1.25，即我计划完成1元的工作，实际完成了1.25元（进度绩效之比为1.25）
项目管理者联盟文章
　　（6）全部工作假定价值（总预算） BAC  
   　　也称为总预算，即完工的预算。这是我们做计划分析时的基准线。如该项目的预算是20000元。

（7）剩余工作估算 ETC
     
　　从现在开始，到项目完成还需要花费多少的成本。

　　ETC＝BAC-AC

　　（8）完工估算EAC
     
　　根据项目进展情况估计完工时项目的总成本是多少。
     
　　这一值与别的值不一样，因为各种情况的估计方法是不一样的： 
  　　方法一：假定项目未完工部分按照目前的效率进行，此时EAC=BAC/CPI
   项目管理者联盟
　　方法二：假定项目未完成的部分将按照计划规定的效率进行，前面出现的偏差将不会再出现，此时 EAC=AC+(BAC-EV) 转自项目管理者联盟
   
　　方法三：假定项目情况在未来仍会出现与已发生的类型相一致的情况，这种趋势会延续下去，此时EAC=AC+(剩余PV)/CPI 项目经理圈子
   
　　方法四：假定以前出现的偏差并不典型，剩余工作需重新进行估算，进而与目前已完成的部分的实际成本相加。EAC=AC+ETC
　　（9）完工偏差VAC

　　是全部工作的预算价值与完工估算的差。VAC=BAC-EAC

　　如果完工偏差是正值，表示成本比预计的要少，我们控制成本的工作是成功的。

　　（10）绩效指数 TCPI 项目管理论坛
     
　　TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

即用剩下的预算，需要干完剩余的工作，此时的绩效指数。

　　（11）任务完成百分比PC
     
　　PC=EV/BAC
     
　　即已完成的工作占总工作量的百分比。这往往是我们需要向业主报告的数据。
项目管理者联盟
　　（12）成本消耗百分比 PS
     
　　PS=AC/BAC
     项目管理论坛
　　即已经消耗的成本占项目总预算的百分比。这常常是我们项目经理所关心的。
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　　2、进度偏差与成本偏差

　　综上所述，进度偏差与成本偏差对项目都将产生影响。 项目管理者联盟文章

　　当CV>0时，表示项目的成本控制在成本预算之内，如果此时的SV>0，表示进度提前。

　　如果此时的SV<0，表示进度落后。
    
　　当CV<0时，表示项目成本超支，如果此时的SV>0，表示进度提前。如果此时的SV<0，表示项目计划失去控制。

　　三、一个实际工程挣值计算的案例分析

　　某项目，合同预算3亿元，预计工期一年，在工作到了05年5月底时，成本数据如下：
(单位:万元)

现在本项目经理报告描述如下：

　　“在合同工期完成25％时，财务情况良好，只花费了7000万元。进度方面，3、4月份按时完成了工作，但5月份工作稍有滞后。在五月底，我们组织工人加班加点，使工作重新走上正轨。我相信我的团队将继续努力工作，在下一报告期进度可以大幅超前。” 项目经理圈子

　　报告提交以后，总公司对该项目经理的报告进行了挣值管理的计算。首先，在报告提交的表格里增加了EV计算值一栏。按照上面的计算公式，分别计算了CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、VAC、PC、PS及TCPI值。
项目管理培训
　　已知BAC=30000万元，
　　PV=1200+1800+3000=6000万元，
　　AC=7000万元，
　　EV=1200＋1800＋3000×90％＝5700万元。
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　　由此，计算其他值：
　　CV=EV-AC=5700-7000=-1300万元
　　SV=EV-PV=5700-6000=-300万元
　　CPI=EV/AV=5700/7000=0.81 www.mypm.net
　　SPI=EV/PV=5700/6000=0.95
　　EAC=BAC/CPI=30000/0.81=37037万元
　　ETC=EAC-AC=37037-7000=30037万元 项目管理者联盟文章
　　VAC=BAC-EAC=30000-37037=-7037万元 项目管理者联盟
　　PC=EV/BAC=5700/30000=19% blog.mypm.net
　　PS＝AC/BAC=7000/30000=23.33%
　　TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(30000-5700)/(30000-7000)=1.06

　　通过上述分析，总公司得出了与项目经理截然不同的结论：该项目成本偏高，进度滞后，完工预算将超出总预算7037万元，实际已完成的工作只有总工程量的 19％，但实际成本却花了23.33%。在以后的工作中，应该严格控制成本，今后每花费1万元，应该创造出1.06万元的产值。 项目管理培训

　　从以上实例我们可以看出，挣值管理对于工程管理是十分重要的。我们的管理者，必须保持清醒的头脑，才能管理好工程，否则将在工程结束时，才发现工程管理出现了大问题，而自己却又不清楚问题到底在什么地方。

　　四、施工项目的成本核算

　　在对P3EC的使用情况调查时，我们发现：国内使用这些软件主要是用于编制计划，而不是对计划的执行进行监控，这样的使用情况占被调查对象的85％以上。绘制横道图、单代号网络图等，并不是一件多困难的事情，也完全不需要使用象P3EC这样高级的软件，因为P3EC更适用的是用于工程的管理，即跟踪计划的执行，并计算出计划执行的挣值，以此指导下一步的施工。上述挣值计算的方法，也随着PMP在国内的推广早已被广泛的介绍了，很多项目经理都能用挣值判断工程运行的好坏了，那么为什么又会出现调查的只绘制横道图，不用于实际工程管理的情况呢？

进一步的研究表明，我们国家在工程管理方面的概预算和成本核算体制，制约了工程管理向精细化方向过渡，往往是一个项目要到工程快要结束时，才知道总的投资是多少，工期是多少，缺乏适时的监控措施。我们使用P3E/C的费用管理，需要知道工程的实际情况，即投资完成情况，而没有这样的数据，则没有应用的前提了。

　　以前我们的预算体系，一般是计算工程直接费，然后按比例计算工程的间接费，再计算利润、税费等，合计求出工程的费用。现在推行工程量清单报价，就是简化了这一工作。工程量清单采用综合单价法，只需要工程量数据，就能通过工程量乘以单价求出工程造价，汇总单价即得出工程总价，而不需要进行其他繁琐的计算。采用工程量清单是我们做好成本核算的第一步工作。 blog.mypm.net

　　我们需要做的第二步工作是按WBS设立工程成本明细分类账户，进行实时的会计核算。施工项目成本核算在项目管理中的重要性体现在两个方面：一方面它是施工项目进行成本预测、制定成本计划和成本考核所需信息的重要来源，又是施工项目进行成本分析和成本考核的基本依据。因此，施工项目的成本核算是施工项目成本管理中最重要的职能，离开了成本核算，就谈不上成本管理，也就谈不上其他职能的发挥。以前我们也做成本核算，但成本核算与WBS分解不挂钩，或者没有建立WBS分解体系，这样我们的成本核算就是事后式的成本核算，起不到提前发现问题，解决问题的作用。我们建立了WBS，就是在成本核算方面建立起每一个 WBS的进度、费用与投资分解的挂钩，这样我们就能计算出工程进展到任意时刻的挣值。这一工作是与现在通行的做法不一致的，一般国内的成本核算是以一个单项工程进行核算，而并不对工程进行WBS的分别核算，这样，我们就不知道工程进展的每一时刻，工程量完成的具体部位，以及完成的好坏。
项目管理者联盟
　　工作结构分解（WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。依据PMBOK，分解指把主要可交付成果分成较小的，便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（规划、实施、控制和收尾）的制订。工作分解结构指把安排与定义项目范围的各组成部分按可交付成果进行组合。 项目管理培训

　　WBS是面向可交付成果的对象目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入WBS的工作将排除在项目范围以外。它是项目团队在项目期间要完成的最终细目的等级树，所有这些细目的完成构成了整个项目的工作范围。WBS体现了工程项目的管理层次与工作内容的划分，对于同一项目的不同的管理班子、不同的实施方式，其WBS编码方式也不完全相同。WBS体现了项目经理如何从工程的角度管理工程的。如果项目工作分解做的不好，在实施中必然要进行修改，就会打乱项目的进程，造成返工、延误进度、增加费用的损失。

　　对缅甸柴油机厂项目，WBS编码的层次划分如下：

　　第一层：项目名称，即完成项目包含的工作的总和。
    
　　如： MYANMAR

　　第二层：项目阶段，是项目的主要可交付成果，包含里程碑。

　　MYANMAR.1规划
　　MYANMAR.2设计 bbs.mypm.net
　　MYANMAR.3采购
　　MYANMAR.4设备制造
　　MYANMAR.5施工准备
　　MYANMAR.6建筑安装工程施工 项目经理博客
　　MYANMAR.7培训与指导 项目管理者联盟
　　MYANMAR.8工程验收

　　第三层：工程专业，是可交付的子成果。

MYANMAR.1规划
　　　MYANMAR.1.1可行性研究
　　　MYANMAR.1.2设计任务书
　　　MYANMAR.1.3立项报批
　　MYANMAR.2设计
　　　MYANMAR.2.1 方案设计
　　　MYANMAR.2.2初步设计
　　　MYANMAR.2.3施工图设计
　　　MYANMAR.2.4竣工图纸
　　MYANMAR.3采购
　　　MYANMAR. 3.1总包招标 转自项目管理者联盟
　　　MYANMAR. 3.2监理招标 项目管理者联盟
　　　MYANMAR. 3.3设备招标
　　MYANMAR.4设备制造
　　　MYANMAR. 4.1非标设备设计 项目管理培训
　　　MYANMAR. 4.2设备制造
　　　MYANMAR. 4.3设备运输

　　MYANMAR.5施工准备
　　　按照GB50300至单位工程 项目经理圈子
　　　MYANMAR.5.1机加工一车间  转自项目管理者联盟
　　　MYANMAR.5.2机加工二车间
　　　MYANMAR.5.3 铸造车间 
　　　MYANMAR.5.4 锻造车间 
　　　MYANMAR.5.5 热处理车间
　　　MYANMAR.5.6 装配试验车间 
　　　MYANMAR.5.7 理化计量办公楼 
　　　MYANMAR.5.8 供水加压泵房  　　　MYANMAR.5.9 空压站房
　　　MYANMAR.5.10污水处理站
　　　MYANMAR.5.11降压站

　MYANMAR.5.12综合仓库
　　　MYANMAR.5.13油化库
　　　MYANMAR.5.14食堂
　　　MYANMAR.5.15油水系统
　　　MYANMAR.5.16地磅房
　　　MYANMAR.5.17厂区公共工程

　　第四层：对于建安工程，应继续划分为分部工程。

　　MYANMAR. 5.1.1土建交接验收
　　MYANMAR. 5.1.2钢结构
　　MYANMAR．5.1.3给排水 bbs.mypm.net
　　MYANMAR. 5.1.4通风空调
　　MYANMAR. 5.1.5照明 blog.mypm.net
　　MYANMAR. 5.1.6动力
　　MYANMAR. 5.1.7配电
　　MYANMAR. 5.1.8设备基础 转自项目管理者联盟
　　MYANMAR. 5.1.9机床加工设备
　　……

　　对于招投标、采购及工程分包，应按照工作内容进一步划分。

　　第五层：可划分至分项工程。是工作包，是满足WBS结构的最低层的信息，是项目的最小的控制单元。每个工作包都是控制点。

　　施工项目成本核算的基本框架是按WBS进行划分细目，再在WBS下按以下方案进行成本核算：
　　
　　（1）人工费核算
　　①内包人工费 指企业所属劳务分公司与项目经理部签订的劳务合同结算的全部工程款项，按月结算计入项目成本。

   ②外包人工费 按项目部与单位施工队伍签订的包清工合同，以当月验收完成的实物工程量，计算出定额工日数乘以合同人工单价，确定人工费。并按月凭工程部“包清工工程款月度成本汇总表”预提计入项目成本。

　　（2）材料费核算
　　工程耗用的材料，根据限额领料单、退料单、报损报耗单、大堆材料耗用计算单等，由项目材料员编制“材料耗用汇总表”，据以计入项目成本。

　　（3）周转材料费核算
　　①周转材料实行内部租赁制，以租费形式反映其消耗情况，按谁租赁谁负担的原则，核算其项目成本。

　　②按周转材料租赁办法和租赁合同，由出租方与项目经理部按月结算租赁费。租赁费按租用的数量、时间和内部租赁单价计入项目成本。
转自项目管理者联盟
　　③周转材料在调入移出时，项目经理部都必须加强计量验收制度，如有短损，一概按原价赔偿，计入项目成本（缺损数＝进场数－退场数）。
项目管理培训
　　④租用周转材料的进退场运费，按实际发生数量，由调入单位负担。

　　⑤对U形卡、脚手扣件等零件除执行项目租赁制外，考虑到比较容易散失的因素，故按规定实行定额预提摊耗，摊耗数计入项目成本，相应减少次月租赁基数及租赁费。单位工程竣工，必须进行盘点，盘点后的实物数与前期逐月按控制定额摊耗后的数量差，按实调整清算计入成本。

　　⑥实行租赁制的周转材料，一般不再分配周转材料差价，退场后发生的修复整理费用，应由出租单位作出出租成本核算，不再向项目另行收费。

　　（4）结构件费核算
　　①项目结构件的使用必须要有领用手续，并按照这些手续，按WBS编制“结构件耗用月报表”。

　　②项目结构件的单价，以项目经理部与外加工单位签订的合同为准，计算耗用金额进入成本。

　　③根据实际施工形象进度，已完工施工产值的统计与各类实际成本报耗三者在月度三同步原则，结构件耗用的品种和数量应与施工产值相对应，结构件数量金额帐的结存数，应与项目成本员的账面余额一致。

　　④结构件高进高出价差核算同材料费高进高出价差核算一致。结构件内三材数量、单价、金额均按报价书核定，或按竣工结算单的数量按实结算。报价内的节约或超支，由项目自负盈亏。 转自项目管理者联盟

⑤如发生结构件的一般价差，可计入当月项目成本。

　　⑥部位分项分包，如铝合金门窗、卷帘门等，按照企业通常采用的类似结构件管理和核算的方法，项目经济员必须做好月度已完工程部分验收记录，正确计报部位分项分包产值，并书面通知项目经济员及时、准确、足额计入成本。分包合同价可包括制作费、安装费等有关费用，工程竣工后按部位分包合同结算书，据以按实调整成本。 bbs.mypm.net

　　⑦在结构件外加工和部位分包施工过程中，项目经理部通过自身努力获取的经营利益或转嫁压价让利风险所产生的利益，均收益于施工项目。
项目管理论坛
　　（5）机械使用费核算

　　①机械设备实行内部租赁制，以租赁费形式反映其消耗情况，按谁租赁谁负担的原则，核算其项目成本。 项目管理者联盟文章
项目管理者联盟文章
　　②按机械设备租赁办法和租赁合同，由企业内部机械设备租赁市场与项目经理部按月结算租赁费。租赁费根据机械使用台班，停置台班和内部租赁单价，计入项目成本。 www.mypm.net

　　③机械进出场费，按规定由承租项目负担。 项目管理者联盟文章

　　④项目经理部租赁的各类大中小型机械，其租赁费全额计入项目机械费成本。
　　⑤根据内部机械设备租赁市场运行规则要求，结算原始凭证由项目指定专人签证开班和停班数，据以结算费用。现场机、电、修等操作人员奖金由项目考核支付，计入项目成本并分配到相应的WBS。
项目管理培训
　　⑥向外单位租赁机械，按当月租赁费用金额计入项目机械费成本。
　　（6）其他直接费核算
项目管理者联盟文章
　　项目施工生产过程实际发生的其他直接费，凡能分清受益对象的，应实际计入受益成本核算的单位工程施工——“其他直接费”，如与若干个成本核算对象有关的，可先归类到项目经理部的“其他直接费”账科目，再按规定的方法分配计入有关WBS的工程施工——“其他直接费”成本项目内。 转自项目管理者联盟
　　①施工过程中的二次搬运费，按项目经理部向运输公司的汽车运费计算。

　　②临时设施摊销费按项目经理部搭建的临时设施总价（包括活动房）除以项目合同工期求出每月应摊销额，临时设施使用一个月摊销一个月，摊完为止。项目竣工搭拆差额，按实调整实际成本。
项目管理者联盟文章
　　③生产工具用具使用费。大型机动工具、用具等可以套用类似内部机械租赁方法以租费形式计入成本，也可以按购置费用一次摊销法计入项目成本。工用具修理费按实际发生数计入成本。

   （7）施工间接费核算 项目管理培训
　　企业的管理费用、财务费用作为期间费用，不构成项目成本，企业与项目在费用上分别核算。项目发生的施工间接费必须是自己可控的，有办法知道将发生什么耗费，有办法计量它的耗费，有办法控制并调节它的耗费。使项目施工成本处于受控状态。
项目管理者联盟文章
　　①要求以项目经理部为单位编制工资单和奖金单列支工作人员薪金。项目经理部工资总额每月必须正确核算，以此计提职工福利费、工会经费、教育经费、劳保统筹费等。 blog.mypm.net

　　②劳务分公司所提供的炊事人员代办食堂承包、服务、警卫人员提供区域岗点承包服务以及其他代办服务费用计入施工间接费。 项目管理培训

　　③施工间接费，先在项目“施工间接费”总帐归集，再按一定的分配标准计入受益成本核算对象（WBS）“工程施工－间接成本”。 项目经理博客
项目经理博客
　　（8）分包工程成本核算
   
　　项目经理部将所管辖的个别单位工程以分包形式发给外单位承包，其核算要求包括： 项目经理博客

　　①包清工工程，纳入人工费－外包人工费内核算。
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　　②部位分项分包工程，纳入结构件费内核算。

　　③双包工程，指以包工包料形式分包给外单位施工的工程。可根据承包合同取费情况和发包合同支付情况，即上下合同差，测定目标赢利率。月度结算时，以双包合同以完工程价款作收入，应付双包单位工程款作支出，适当负担施工间接费预结降低额。为稳妥起见，拟控制在目标赢利率的50％以内，也可月结成本时作收支持平，竣工结算时，再按实结算成本，反映利润。

　　④机械作业分包工程。指利用分包单位专业化施工优势，将打桩、吊装、大型土方、深基础等施工项目分包给专业单位施工。对机械分包产值统计的范围是，只统计分包费用，而不包括物耗价值。机械作业分包实际成本包括分包结帐单内除工期奖之外的全部工程费用。 项目管理者联盟文章
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　　⑤上述双包工程和机械作业分包工程由于收入与支出较易辨认，所以项目经理部也可以对该两类分包工程，采用竣工点交办法，即月度不结盈亏。 项目管理者联盟

　　⑥项目经理部应增设“分建成本”成本项目，核算反映双包工程、机械作业分包工程成本状况。 转自项目管理者联盟
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　　⑦各类分包形式（特别是双包），对分包单位领用、租用、借用本企业物质、工具、设备、人工等费用，必须根据项目经理部管理人员开具的，且经分包单位专人签字认可的专用结算单据，如“分包单位领用物质结算单”及“分包单位租用工器具设备结算单”等结算依据入账，抵作已付分包工程款。
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　　五、进行计划进度执行情况的考核应注意的问题

    根据上述施工项目的成本核算的介绍，大家已经了解了我们可以通过建立WBS以及对WBS实时进行统计的方法，建立项目成本核算，并对计划进度执行情况进行考核。下面我提出几个值得注意的问题：

　　1、必须建立项目工作分解结构WBS

　　工作分解结构是一个工程项目的工作范围的划分，绝不是可有可无的东西。确定一个工程的工作分解结构，不仅有利于编制施工网络计划，也是项目成本核算的需要。我们应该极为慎重的划分WBS，并且确定每一WBS所需的实际预算、人员和资源要求，以及如何对工程质量进行检验。每一个WBS的完成，意味着工程取得了阶段性的进展，它不仅反映了工程进度信息，同时也反映了工程成本信息。
项目管理者联盟文章
　　2、由项目有关业务人员记录各项经济业务的过程，由项目成本会计记录各项经济业务的结果。对于财会人员来说，要求他们掌握WBS的划分及每一项业务应该放到哪一个WBS去是十分困难的，但项目管理人员是很清楚的，所以我们强调由项目管理人员填写相关报表，如材料收发、领用等表格，而会计人员只需要按业务人员填写的表格将其登记入账，并做好相应的施工间接费的分配，就可以及时准确的掌握工程施工的具体细节。

　　3、应用用友财务软件，可以建立多套会计核算账目。我们需要建立的核算账目是包含各WBS的明细账目，包含人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费等，我们就可以实时了解与掌握各分项分部工程的实际成本。这对于我们不断提高项目管理水平也是十分重要的基础工作。我们目前的财会管理，一般没有精确到WBS的地步，但这并不意味着我们不能做到。这需要我们的领导特别是项目经理需要认识到把账建立到WBS的重要性，因为只有这样，我们才能够实时分析我们的项目管理还存在哪些方面的问题，以及今后应该在哪些方面努力。

　　上述方法不仅仅适用于运用P3E/C软件管理计划，也同样适用于PROJECT软件、梦龙软件。应该说，我提出的不只是一种如何对计划进度执行情况考核的方法，而是一套完整的项目管理的解决方案，希望我的建议能引起大家对项目管理深层的思索。 项目管理论坛

参考文献：
1、《中国工程项目管理知识体系》编委会编写. 中国工程项目管理知识体系. 中国建筑工业出版社 2003
2、美国项目管理协会编写 《项目管理知识体系指南》2000版