第一步：取势 

　　这里的取势有两层含义：  一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。  二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。 

第二步：成立推动组织 

　　上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：  　1、 组织协调；2、 工作策划；3、 执行工作计划；4、 检查工作效果；5、 资源提供；6、 重大问题决策。 

第三步：流程重要度分析 

　　有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。 

第四步：设置流程绩效指标 

　　流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则： 

　　1、 全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。 

　　2、 端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。 

　　3、 客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。 

　　4、 少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。 

第五步：流程绩效测评 

　　定期对流程做绩效测评是必[1]要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。 

第六步：流程持续改进 

　　大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。 

决定流程绩效的关键-结果导向及KPI设置

   1.流程的责任不清 

　　二级流程、三级流程。每个大流程分割成很多小流程。每个小流程都是个相对独立的业务单位，都有主管控制，各自对自己的一块负责，但横向、纵向的协同，对全流程负责的人却没有，对整个流程最终结果负责的人却没有，这样的流程会导致什么结果呢？部门本位，流程中的业务单元条块分割，只顾自己的一亩三分地，遇到需跨流程协调的、或需要担责任的，就推诿扯皮，使合作不畅、降低流程效率。 

　　解决这个问题其实不难，设置个对全流程结果负责的人，有权调动流程内的所有资源，打通人为设置的组织给流程运行带来的障碍。 

　　2.流程的绩效KPI技术待提高 

　　作为推动考核业务流程运行的关键，流程KPI决定了流程的目标导向及对流程中人员的激励方向。其KPI指标名称的设置、定义、目标值、考核的权重周期、评分要素，都是非常重要的，这里面的逻辑关系，直接决定了考核的客观性和激励的有效性。但恰恰只这部分被乙方忽视了，只是根据甲方提供的和原有的KPI规定了信息系统获取数据的逻辑关系，但对这种关键的逻辑关系，却并未进行深度优化，并未给出咨询公司的智慧和专业方法进行改善。这种KPI执行的效果可想而知。内行的都知道，同样的KPI，其设置的衡量要素（考核点）不一样，考核的结果也是大相径庭的。虽然指标的名称一样，因为评价的要点不同，实质其实是完全不同的，考核反映的内容、导向、结果都不同。这其实也是绩效KPI设置的要点之一。当然很多人不愿意说出来，因为涉及绩效的实际操作技术。我这里权当抛砖引玉，供有心人参考。