一谈到绩效，人们立刻想到绩效考评，想到那套设计得很精良但很难推进的管理方法。为什么这套管理方法这么难以推行，这么容易伤害员工积极性和主动意识呢？

导入这种人力资源绩效考评的初衷是为了激励员工，实现公司战略目标的，但结果是员工排斥，劳资关系紧张。如果去访谈基层员工对绩效考评的感受，常常听到的不满是：“本来还有积极性干活的，绩效指标一来，好像我以前的工作都是在偷懒，头儿们都当我们是懒驴上磨一样...”

l         问题在哪？

    问题在于这类方法，单方面强调人力资源绩效是组织绩效的唯一条件，缺乏科学性。比如，一个挖土方的施工队，接了一个土方项目，工期很紧，单方面强调施工人员的绩效，而不改进施工工艺、施工设备、施工流程和施工工具，能按时按量按质完成工程吗？

    其实，在组织绩效与人员绩效这两个绩效指标之间，还有一个很重要的绩效指标被忽视，那就是流程绩效。它是连接组织与员工绩效的纽带，如果不通过流程这个中间环节来分解组织绩效，势必造成对绩效诸多因素的忽视，落入员工绩效是组织目标实现的唯一条件

l         什么是流程绩效呢？

    首先从什么是流程谈起。流程是什么？英语中有个很通俗的说法叫Process is how the work gets down. 即流程是完成工作的方式。这个方式代表科学的方法、严格的工艺、完备的工具、设备和熟练的工作技能、技巧以及人员积极的工作态度。

    既然流程代表着这么多内容，那么就应该首先将组织绩效分解到各个流程，建立流程的绩效指标，然后管理流程绩效。

    流程的绩效指标一旦确定，就可以从流程的终点溯流而上按各个流程步骤分解绩效指标到工作岗位。这样就分解出了员工绩效指标。

    所以，企业的绩效指标的架构应该是：

组织绩效→流程绩效→员工绩效

 由企业领导层承担的绩效指标我们设为M0，那么，MO指标应该分解到各个企业级流程中去，形成M1级绩效指标。这级指标由流程负责人承担。进一步，流程的M1级指标溯流而上分解成构成流程的几大子流程指标M2。M2级指标由子流程负责人承担。再进一步，子流程的指标可以分解到相应的流程步骤，形成M3级指标。M3级指标由具体的流程步骤执行者承担。     

    按分解的路径反向汇总，即M3级指标相加构成M2级指标，M2级指标相加构成M1级指标，M1级指标相加，构成M0级指标。这样的指标体系使战略指标M0与员工指标M3通过M1,M2两级流程绩效指标贯穿，以保证绩效体系的一致性，也就是说保证个人绩效和组织战略一致。同时这套绩效指标体系不单强调个人绩效，同时强调流程绩效，系统性地优化组织各个方面的绩效变量，从而提升组织的综合绩效。如下图所示：          

刚才的表述中提到了系统的绩效变量这一概念，在我们看来，用系统的观点看企业，企业有三个层次，即组织层（Organization）、流程层（Process）和岗位层（Job）；从进度来看，每个层都有三个步骤，即制定目标（Goal）、优化设计（Design）和实施管理（Management）这样就构成了九个绩效变量，如下图所示。

也就是说，如果要提升组织的绩效，单独提升岗位管理这一个绩效变量是远远不够的，还要提升其他八个绩效变量才行。

而且，这九个绩效变量不是无序地提升或孤立地提升就可以的，还有一个步骤和顺序的要求。这个顺序，我们定义为8步骤。这8个步骤实际上定义了要在企业中开展一个绩效提升项目所要经历的8个阶段。如下图： 

这个3-9-8绩效改善体系，被全球500强中的80%所采用并历经30多年的全球实践被证实为切实有效的绩效改进方法论体系。这套体系在北美的政府机构中也广泛应用。RBG咨询集团于2007年进入中国至今的一年多本土实践证明，3-9-8方法论体系对本土企业和机构十分适用并卓有成效，是一个值得众多中国机构和企业借鉴和采用的优秀发方法论体系。

（本文系美国RBG咨询资深顾问王翔原创，转载请注明）