基于流程的绩效考核体系方法对的赢利性企业甚至非赢利单位来说都是一个非常好的绩效考核方法。相对比基于投资回报率和基于战略平衡计分卡等绩效考核方法而言，该方法具有相对的稳定性、全面性和连续性，因为该方法的实施不受公司内部组织结构的变化。我个人认为，若企业采纳基于流程的绩效考核方法，在实施过程中，则应该考虑以下几个方面：

　　第一、首先、要根据企业的规模、组织结构、行业特点和管理成本等实际情况而灵活运用。我个人认为，基于流程的绩效考核体系更适合流程性比较强、公司组织结构比较扁平的企业。对研发、生产和销售一条龙的企业而言，很容易制订有效的流程图，因为流程绩效考核有很好的参照物。对于组织结构扁平的企业而言，因为平行结构较多，节点分明，基于流程考核能够激励每个职位的员工相互配合，有利于培养团队精神，因此这种考核方法也非常有效。但是，对于组织结构层次较多的企业，流程绩效考核未必是一个很好的方法，因为过分强调每个职位的作用会削弱经理人管理的下属的积极性和主动性。对于小企业而言，流程考核也不会是非常的有效的绩效考核方法，因为中小企业为了生存和发展，也因为管理成本等原因，可能公司重点并不是人力资源管理、绩效考核、质量目标这些东西，而是如何利用有限人力资源去攻打市场。

　　第二、要把基于流程的绩效考核体方法和基于战略与财务的考核方法有机结合起来。流程考核的对象当然可以扩展到组织内部的每个人。但是，对公司的管理层而言，特别是诸位副总和重要的业务中层经理而言，这种方法未必非常有效。对于上市公司而言，要定期向公众披露公司的财务和赢利情况，因而必须考虑到公司短期的财务赢利情况。而盈利的主要承担着对企业来说是业务部门和公司高层管理者。对这些人而言，基于投资回报率等财物目标考核来说是非常必要的。对于事业部的扁平结构的公司而言，采用投资回报率和平衡积分法考核事业部老总和重要高管也是非常有用的方法。而对于公司的普通员工而言，也许流程考核是最佳方法，因为他们并需要有多少创造性，只要能按是完成工做就行了。总之，公司在进行绩效考核时最好能把几种考核办法综合利用，这样可能会取得更好的效果。

第三、岗位职责细化是基于流程的绩效考核方法成功与否的非常重要的条件。基于流程的考核方法本质是对每个员工所对应的岗位的考核。那么，没有细化的岗位职责描述是无法实施流程岗位考核的。很多公司在考核时脱离岗位实际，结果考核成绩有失客观公正，并不能完全体现出某些员工的真正绩效。比如说，有些岗位的职责太多，有些岗位的职责太少，有些岗位的职责内容抽象空洞等等，这都会使考核本身失去其应有的作用，不但不能提高员工的士气，反而会降低员工的满意度。因此，在执行基于流程的绩效考核体系前，关键是要在人事部门的牵头下，在公司高层主管(甚至一把手)的领导下，在相关部门经理配合下，公司考核小组细化出每个岗位所对应的人的职责。尽管这要花费很多时间，但是，这是十分必要的，也是必须要在考核前解决的问题。在进行岗位职责细化过程中，要充分考虑到该职位所需要的人员的能力、知识结构和薪资待遇等问题，尽量做到人尽其才。例如，某企业支柱产业的业务人员必须要考虑到他对应的岗位职责与其能力和薪资向匹配，否则考核与否并没有太大的意义。

　　另外，企业在流程建立和再造过程中，都要考虑到企业绩效考核的需要。现在，很多企业要随着公司的发展对公司的业务和管理流程进行不断的再造和创新。其实，不论是流程建立和再造，都要考虑到对员工绩效考核的问题。

　　第四、基于流程的绩效考核体系方法要处理好绩效管理与人力资源管理的关系。在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门全面负责。这种作法在实践中会造成很多问题，使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

　　从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。

第四、要做好横向部门联合和团结。正因为基于业务流程的考核办法是对每个职位的考核，往往会出现部门经理人员对本部门员工的考核消极对待的问题。所以，要克服这种弊端，要把机遇流程的考核和基于财务指标和基于公司战略目标的平衡计分卡考核办法有机地结合起来。基于财务或利润指标的考核办法能够激励公司各个业务部门努力去完成指标，应该把这种思想添加到流程考核过程中。同时，平衡计分法方法也会使整个公司的员工为了公司长远的战略而努力奋斗。只要能够促进公司的生产力发展，我觉得这几种方法完全可以融合使用。关键是如何有机融合。这是一个特别值得探讨的问题。

　　第六、流程绩效考核管理与激励体系的关系要处理好。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，有条件的公司还可以尝试股票期权、期股等激励方式。

　　奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。但是，为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工和奖励优秀员工的有机结合非常重要。我个人认为，奖励范围要根据公司的成长情况何盈利状况适当放宽。如对于团队精神强，整体士气高的企业而言，可以把优秀的比率提高到20甚至 30%。而对于竞争积极激烈的行业，奖勤罚懒非常重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。（完）