传统KPI一般有如下缺点：

　　（1）面向上级，而不是面向客户。

　　（2）过程控制导向，而非结果责任导向。

　　（3）指标缺乏共同的方向，牵引方向发散。

　　（4）指标缺乏有机的联系，“像一箩螃蟹相互钳制”。

　　（5）引致部门壁垒及沟通、协作的困难。

　　更糟糕的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。这样延伸会导致如下问题：

　　（1）KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属对“人”而不是对“事”负责。

　　（2）随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散。

　　（3）岗位对流程的贡献无法考核。

　　（4）进行绩效分析的难度大。

　　在KPI的设计方法上，传统KPI是基于任务设定的，设定的方式也比较灵活，灵活的缺点是有时候会不靠谱。流程型KPI设计的原则性比较强，必须按照输入—活动—输出的脉络进行。它的原则如下：基于流程，面向客户，结果导向，重大轻小。其原理图如下：

　　因为流程是可以分成不同区段或子流程的，所以事实上，基于流程的KPI也有可分解性。比如对于一家制造型企业，其供应链流程是个大流程，这个流程有一个重要的KPI，就是对客户的及时交货率。供应链流程可分为采购、生产计划、制造、发货等子流程，所以这个KPI可以将采购子流程分解为供应商交货及时率，将计划调度子流程分解为物料齐套率，将制造子流程分解为生产指令及时完成率，将发货子流程分解为配送及时率。

　　具体设计部门和岗位绩效目标时，指标应该来自两个方面：一是源于其核心流程的，这是关键的；二是源于组织的非流程化工作的，这是补充性的。

　　流程化本身有一个要义，就是特别看重流程最后的效果，而不是被切开的分工碎片，因为这些碎片意义不大。应注重流程执行者作为一个团队的共同责任，如果有一环没做好，最后的效果打了折扣，不能只处罚这一环的责任者，而奖励另外环节的人。共同承担责任的做法好像有些偏颇，大家各扫门前雪，你家没扫好，管我什么事？但如果你考虑到人性，考虑到现实流程中流程之协作的重要性其实是大于单个角色的工作本身的，很多问题其实都是整体问题、协作问题，而不是某一个环节内部的问题，所以这种“连坐制”又很合理，它有助于促进团队合作、协作，以及最后流程效果的达成。

　　企业应该尽量在绩效设定的时候，考虑上述的团队制，哈默也认为奖励要重团队、轻个人。但在实际运作中，有些流程跨度太长，所以也可以依据情况进行一些分解，比如上面所举的制造企业供应链，在具体部门的绩效设定上，可以考虑引入分解性指标。不过在笔者看来，即使支持使用分解性KPI，这么做的同时，也应该把具体部门的绩效同流程整体的绩效，即供应链级的那个KPI联系起来。比如，假设采购部门的供应商及时到货率很高，但供应链最终的交货率很低，采购部门的绩效不应该不受整体绩效差的影响。最后再强调一次，KPI设立应尽量避免切得太细，要重视长距离流程的效果，这样才与公司整体绩效目标偏离最小。