关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标（KPI）、平衡记分卡(BSC)和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下(见图3-5).

企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法(见图3-6）。

l         KPI：适用于操作控制／计划导向／开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

l         BSC：适用于战略控制／计划与结果相结合／战略转型期，一元向多元转变的阶段。

l         EVA：适用于财务控制／结果导向／行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系（见图3-7)。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析： 第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。

其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢?下面是某企业的事业部H应用BSC考核的实例，可以帮助我们体会如何面向流程。该B2B企业的基本背景是：以某种快速消费品生产销售为主营业务，营销模式为“经销商+大客户KA自营”，随着一线市场竞争的日益激烈，该公司提出战略举措，准备下一年全面进入二三线市场，由事业部副总经理负责推进，二三线市场派驻专人负责(见图3-8、图3-9、图3-10、图3-11、图 3-12、图3-13)。

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门(岗位)之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能(见图3-14)。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

•基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

•一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

•不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

•在企业的实际操作过程中，把“岗位职责’、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

•把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

我们注意到，在表3-4所示的某企业新产品上市流程的绩效指标设计中，指标设计由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体负责而非个人负责，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能(见图3-15)。这种协作团队有以下特征：

•强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

•不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

.一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

•把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

我们来看一个实例，体会“对流程内部过程指标的挖掘和管控”。

案例 ：某移动公司的KPI设计

某移动公司启动了“流程优化”项目，整个项目涉及与客户接触的6个界面：营业服务，业务与服务规范，基础服务，集团客户、大客户服务，咨询投诉处理服务和服务热线。

最初的时候，总公司对投诉处理的KPI设计只包含客户满意度和及时事两项结果指标，但是呼叫中心发现如果仅将这两项KPI指标分解到一线的投诉管理人员岗位缺乏有效的执行手段，而且结果不可控。同时，对于呼叫中心来说，不仅要求流程的结果要达到目标，同时也要求流程更具有效率(如成本、速度等)。因此考虑建立面向流程的KPI来管理客户投诉流程，保证目标的实现(见图3-16)。

围绕以上结果及过程指标，他们进行了指标值的逐月记录并进行了分析(见表3-5)。

及时率：6月份的指标超过了目标值95％的要求，但1—6月份各月及时率的变化为大幅波动，有多次低于目标值的情况。可见，对于及时率的管理是失控的、无效的，其表现为大幅波动，处于不稳定状态，它的结果是不可预期的，即无法预测下一个月(7月份)的及时事是多少、能否达标。

准确率：各月指标值都低于目标值，处于没有达标状态，但从1---6月的准确率的变化情况来看，其处于一个持续改进状态(连续三点以上的上升可认为持续改进），这说明通过管理控制，该指标得到了持续改善。因此，对准确率的管理是有效的，虽然目前还没有达到目标值。

处理时间：6月份的指标值达到目标值15分钟以下的要求，处于达标状态，从1--6月的处理时间的变化情况来看，也处于一个持续改进状态，说明通过管理，该指标得到了持续改善。因此，这是一个最好的指标，在持续改进达到目标值后，处于一个稳定状态，对其管理是有效的。

满意度：5月份的指标值已达到目标值90％的要求，但只统计了2月份和5月份两个月的数据，数据收集不完整，因此，我们对该指标无法评价(一般认为对三个以下的数据无法做出评价)。

投诉总量：1---6月的投诉总量在持续上升，这说明在投诉处理的前端，即对投诉预防环节的管理是失控的、无效的，要改善的是投诉预防流程。

我们再来看一个具有四个环节的“客户代表管理”流程，体会面向个人与部门的异常分析和面向流程的有何异同(见图3-17)。

在图3-17中，一个客户代表经过招聘、培训、上岗后，发现绩效很差，原因在哪里?图A显示，员工的培训成绩和其工作绩效是无关的，这说明培训是无效的。无效的原因也许是由于培训内容不合理或培训组织实施不善，总之培训是无效的，需要改进。从图B我们可以看出，培训成绩和招聘成绩呈现出不强的相关性，这说明招聘的过程管理是无效的，这可能是由于招聘标准不合理或者招聘人员没有按照招聘标准执行。相反，如果培训成绩和工作绩效的关系如图C，培训成绩和工作绩效表现出很强的正相关，即培训成绩好的人，其工作绩效也好，培训成绩差的人，其工作绩效也差，这说明培训是有效的。而如果基于部门目标分析，只会造成人员使用部门、招聘部门、培训部门陷入相互指责、推诿的状态。

我们再以采购流程上的成本控制为例，来体会面向个人和部门的异常分析和面向流程的不同。从采购的端到端的流程分析，可以发现采购成本包括三大部分：

其一，所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本。

其二，采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签订，一直到采购材料进扬为止的过程。

其三，因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。

进一步分解，可以得到影响原材料成本的因素：

•产品功能的设计；

•零部件品种的数量；

•标准件还是非标准件；

•长期供应商还是短期供应商；

•供应商的生产能力、资金能力和管理能力；

•采购数量(安全库存)；

•采购计划安排(交货期)；

•采购时机选择；

•国际市场的价格；

•物流方面。

l         影响采购过程成本的因素：

•采购部门的人员配置；

•采购部门的采购方式；

•采购管理制度，包括采购的审批流程；

•供应商管理的距离；

•供应链管理的组织管理能力。

l         因采购不良而造成的管理不善成本：

•材料质量不合格一质量损失成本；

•库存不足造成的产能浪费和人工无效等待一效率损失成本；

•交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待一效率损失成本；

•过量采购形成的存货+资金占用成本；

•原材料价格大幅波动（供应商，汇率等影响）—风险损失成本。

站在价值链的角度对采购环节的总体成本进行这样的分析，就很容易发现，采购部无法单一承担“采购成本降低”的重任，把“采购成本降低”作为评价采购部门的关键绩效指标有弊有利，而一旦采购部不能完成绩效指标，就可以拿出借口推卸责任，比如“采购量的确定都是由生产部门负责协调和计划的”等。这种心态不是源于个人执行力差、采购经理的责任心不强，而是源于传统的成本中心的会计理论，这些理论建立在等级森严的组织结构的基础上，电子商务企业具体操作中，或者把相关的责任和成本强硬地摊到采购部门的头上，或者干脆把一部分成本忽略，将这些数据分摊于无形。(end)