摘 要：企业集团内部生产流程相对比较复杂，由于上下游单位成员的承接性导致了绩效相互影响，企业集团的战略难以推进，绩效考核难度相对较大，基于此，通过平衡计分卡和SCOR模型的借鉴，对客户指标进行适当的修改，引入SCOR模型的弹性指标设置整个指标体系。

关键词：企业集团；生产流程；绩效考核；指标体系

1、 生产流程绩效考核的一般问题

根据生产流程的一般组织特征，结合对于一些企业集团的实地调查，归纳总结生产流程绩效考核的一般问题。

1.1 流程中上下游绩效考核的公平性难把握

由于生产流程的上下承接性以及流程内部绩效的相互影响性，就必然会有处于流程上下游成员之间的交易，中间产品也就应运而生。中间产品的品质好坏、以及交易的及时顺利与否等因素的作用，导致处于不同考核实体的上下游成员单位受到影响，下游的绩效一定程度上就会受制于上游。而由集团总部来整体实施的绩效考核，则更多是通过位于生产流程上的成员单位各自单独的指标数字进行核算的，所以很容易就抹掉了流程之间的绩效损失，对于下游成员来讲是不公平的。

1.2 基于集团战略考核的权威性易缺失

由于生产流程中间产品的规模性作为其一个重要特征，从自身发展的角度来讲肯定更倾向于按照自己的意图和效益来组织和安排生产经营，集团出于整体战略的绩效考核指标的确定无形中给这些企业套上了枷锁。出于流程中的成员企业更多和集团的整体管控之间存在一种博弈，怎么找到博弈均衡的点，难度显然是比较大的。而集团总部来发起的关于生产流程的绩效考核的推行，自然会触及到这种博弈，如果考核数据的不真实或是指标设置的不合理，导致考核结果与实际偏差较大，那么由此而采取纠偏措施，就会遭到被考核者的抵触。随着考核的持续进行，那么更多偏差的形成，抵触和不合作也就影响了考核权威性。

2． 生产流程绩效考核问题产生原因

2.1 从经济学的角度分析

从经济学的角度来看，由于企业外部经济性，尤其是对处于生产流程之上的这些成员单位而言，外部经济性就表现的更加明显，中间产品作为一条主线贯穿于流程之中，不管是正外部性还是负外部性，都会对流程中的其它成员单位产生影响。再者由于信息的不对称，下游生产单位不可能投入更多的成本和精力去搜寻关于中间产品的详细信息，一般等其产品生产完成之后才可能有所判断，信息相对滞后。同样作为集团总部的考核者和被考核者之间也存在信息的不对称，职能部门提供数据，几乎是考核者获得信息的主要通道，而数据的真实与否，却存在严重的不对称。两者共同作用也就造成了生产流程绩效考核公平性难以把握。

2.2 从流程管理的角度分析

流程管理是以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法，其本质就是构造卓越的业务流程。流程的分析是基础，离不开价值、时间、产能三个纬度。从价值的角度来看，上游所生产的中间产品，对于下游来说没有价值，或是价值打了折扣，流程的绩效必然受到影响；从时间的角度来看，一个流程单元通过整个生产流程时，大部分加工时间都是产生增值的，而等待时间一定是不增值的。等待时间的长短也就影响了流程下一单元的价值创造；从产能的角度来看，整个流程单位时间内加工的流程单元越多，其产生的收益能力就越大，所以流程中上下游的流转速度也就影响了整体的绩效。

从这些流程管理的分析来看，处于生产流程上的这些单位一定会在价值、时间、产能三个纬度上发生联系，而这些因素又恰恰影响企业的绩效。所以基于生产流程的绩效考核的公平性就必然会受到挑战。

2.3 从绩效管理的角度分析

绩效管理按照理论的设计就是一个闭环的循环，从计划、实施、考核、反馈、改进、再到计划，持续改进，最终实现提升绩效的目的。而从对于流程的绩效考核体系来看，更多是从流程的整体来考虑考核的效果，目的是贯彻集团的战略意图和提升整个生产流程的绩效。关注点的不同，也就直接造成了考核者和被考核者之间利益的不对等。没有一个共同的利益出发点，利益的博弈的就不可避免的产生，因此生产流程上下游之间的绩效相互影响性和集团整体考核的权威性就成了博弈可诉求的对象。

3 、基于企业集团战略和流程管控的指标体系设置

3.1 基于战略目标的平衡计分卡方法的运用

罗伯特?卡普兰（RobertKaplan）与大卫?诺顿（DavidNorton）发明的平衡计分卡改变了传统的以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的方法，取得了财务和非财务指标之间的平衡。平衡计分卡主要从财务、内部运营、客户、学习成长四个纬度来综合测评企业的绩效，这四个纬度看似相互独立的，实际上他们之间存在着很强的逻辑性，学习和成长纬度是基础，内部业务流程纬度是过程，客户纬度是标准，财务纬度则是最终的目标。殊途同归，从各个角度去考虑，既关注现在也着眼未来，最终都是表现在不断提升的财务纬度指标，企业的业绩也就持续不断的增长。

对于企业集团内部生产流程的绩效考核体系来说，平衡计分卡的运用应该是比较合适的，集团的整体战略可以作为一个核心，然后通过四个纬度的辐射，转化为具体的指标，考核生产流程之上企业的得失，从而推动企业集团战略的实施。框架可以拿过来作为对于生产流程绩效考核的框架，里面详细的指标设置可以根据流程的特点进行相应的的变化。借鉴更改后的平衡计分卡框架可表示为图1：

　　3.2 基于流程的绩效考核SCOR模型的借鉴

SCOR（Supply－Chain Operations Reference－model）是由供应链协会（Supply－Chain Council）在1996年开发支持的。SCOR模型的基本构架是由计划（Plan）、来源（Source）、制造（Make）、交付（Deliver）、返回（Return）五部分构成。 按照对流程分析的详细程度，SCOR模型又可以分为三个层次：最高等级（工序类型）、结构等级（工序种类）、工序要素等级（分解工序）。每个层次等级都有对应的执行特点和对应的性能指标。绩效度量体系也是根据这些特点形成的，主要包括了可靠性、响应度、弹性、成本、资产管理效率五个纬度，每一个纬度都有相对应的指标构成。

对于企业集团内部生产流程的绩效考核，可以借助SCOR模型的层次结构，以及对其绩效评价的五个纬度，尤其是结果层的顾客服务水平的可靠性、柔性两个纬度可以很好的借鉴。因为我们可以把整个内部生产流程看作是集成化供应链的一段，其思路自然和考虑供应链的方法有相通之处。生产流程中上下游企业之间就可以模拟供应链市场，下游就是上游的顾客，同样存在交付、返回这样的流程因素。所以如何处理这样的绩效，正需要借助可靠性、柔性纬度来解决指标设置的问题。对于内部生产流程的成员单位的战略考核指标设置，同样可以借鉴测评纬度里面的创新与学习、信息共享、激励机制有效性等指标。

3.3 基于平衡计分卡和SCOR模型的指标体系设计

3.3.1 生产流程关键控制点的确认

对于企业集团内部生产流程的绩效考核，就必须从生产流程的特征和关键控制点出发，这样才能真正做好绩效的准确考核。

以流程分析的方法，首先要确定流程分析的深度，根据研究的立足点是内部生产流程上的成员单位，所以流程的分析就要深入到生产流程中的流程。确定了流程分析的深度，也就把握了流程分析的对象。内部生产流程的分析对象就是中间产品的流动。按照SCOR模型里面的“交付”和“返回”来讲，那么内部生产流程的关键控制点就是中间产品的“交付”和“返回”。对于交付过程的绩效考核，则主要是通过SCOR模型的五个纬度进行指标考核；对于返回的过程，就可以通过一定利益追偿来实现。

3.3.2 引入平衡计分卡框架及SCOR模型思维的指标体系设置

对于企业集团内部生产流程的考核，有了考核方法、流程关键控制点、支撑考核方法的指标纬度，但没有形成一个有效的整体。平衡计分卡作为一种考核方法，也正能弥补这一缺陷，是一个很好的指标设置框架。从集团整体的战略规划出发，通过财务指标、运营指标、学习成长指标，客户指标四大指标纬度来构筑整个绩效考核的量表。其中的客户指标与整个生产流程结合起来，引入SCOR模型的相关思维，用SCOR模型的指标纬度来设置。

财务指标，可以引入财务效益状况指标、资产运营状态指标、偿还债务能力指标、未来发展能力指标四大类，能够相对全面的反映企业的效益状况。根据集团总部财务控制的重点，可以适时的进行调整，同时也可以根据统一的财务标准运用相同的具体指标。

运营指标，可以根据集团整体执行的生产标准、安全标准、质量标准进行设置，尤其是现在很多企业都已经加入了ISO9000体系认证、ISO14000体系认证、食品行业大多也加入了HACCP认证等相对比较统一的标准。那么由此在集团内部生产流程之间采取通用的认证标准，就相对比较合理和公平。

学习成长指标，则要把握人力资源、技术创新两个纬度重点设置分解指标。通过关键人才流失率、人员技能培训力度、技术创新能力指标类别来进行统一考核。

客户指标，要围绕SCOR模型的交付和返回作文章，引入针对流程的可靠性和柔性指标，比如对于流程上的每个成员单位的中间产品准时交货比率、中间产品退回比率、下游对于上游的抱怨比率、对于中间产品数量需求变化的适应能力、对于中间产品交付的响应速度等指标。这些指标均通过作为上游客户的下游来评判，即从客户的角度来收集数据测量。

虽然针对不同的企业集团，战略规划设计不同，组织机构设置不同造成具体的指标选取有所不同，但根据大的模型框架，得到指标设置模型。

3.3.3 具体指标的量化及计算

这些指标的设置都必须能够通过日常的经营数据核算出来，才能相对准确的反映处于生产流程之上的成员单位的真实绩效，对于整个生产流程的绩效考核体系才有意义。根据分析得到的指标体系框架，要实现这样的目的，需要解决具体指标的计算公式、数据来源、指标权重三个内容。

财务指标，相对比较成熟，计算公式也比较固定和简单，不做具体的描述。公式所需数据均可以从企业的财务报表直接找到对应的数据，并计算出来。对于集团的考核者来讲，集团的财务职能部门，完全可以取得第一手数据。但并不是说所有的这些指标都有必要算出来，根据企业集团的发展战略要求，可以选取所需要的指标进行对比衡量。

运营指标，中间产品的不良率＝被退回产品总数量／交付产品产品总数量；认证复审通过率由认证复审单位的评估报告获得；生产事故发生率＝生产事故发生时间总量／生产总时间量。数据可以通过生产职能部门的考核获得。

客户指标，由于设置是从SCOR模型借鉴过来的，需要详细的阐释。准时交货比率＝准时交货次数／总交货次数×100％。这个数据的获得通过生产流程之上各单位对于中间产品交付的记录可以获得。下游客户的抱怨率＝下游客户抱怨次数／总交易次数×100％，这个数据可以通过职能部门对于生产流程之上的所有成员单位的调查获得，因为下游企业自然是上游企业的客户，这个数据的调查有较强的针对性。中间产品的数量柔性指的是可满足的需求与总需求的比值，中间产品的数量柔性＝生产中间产品的实际产量／下游企业的总需求量。响应速度是指上游企业对于下游客户需求的平均响应时间，因此响应速度＝每次响应时间之和／响应次数。基于客户的指标数据，正是我们对于企业集团内部生产流程控制的重点，可以设计相应的客户满意度调查表，对于流程之上的成员单位由职能部门进行统一的实地调查来获得，按照考核的周期和相应的制度要求来具体实施。

学习成长指标，这个指标的设置，相对比较简单。关键人才流失率＝流失的关键人才数量／关键人才总数；人员参与培训率＝（参与培训人数×人均培训时间）／（人员总数×标准人均培训时间），标准人均培训时间可以由集团公司根据科学统一制定；设备技术改造率＝设备技术改造费用总额／固定资产总额；新产品开发率＝新产品种类数目／产品种类总数目。数据也可以从职能部门的考核中获得。

由于企业集团内部生产流程的绩效考核，是集团战略推进的一种适时监督考核手段，而考核的对象是生产流程之上的成员单位，从集团考核管理的角度上来讲，他们之间没有差别。从考核的目的来讲是为了控制偏差的出现，更重要是它们之间绩效的相互对比，因此指标权重的设置，对于各个单位来讲都是公平的，权重设置也是集团战略控制的一个调控手段，可以做出适时调整。只要考核数据的真实有效，那么考核结果的运用就可以相对公平合理。