精益管理的目的在于消除浪费、提高效率、减缓运营过程风险，从而提升企业的整体绩效。企业是一个自适应系统，把各种资源投入转化成产品或服务提供给市场，将从市场获得的收益以资产净值和红利形式向股东提供财务收益。因此，要改进企业绩效，就要了解构成一个企业的投入、流程、产出和客户等各个组成部分。从绩效改进的角度，可以将绩效目标按照3个层次进行分解。企业层次的绩效强调了企业与市场的关系及其所涵盖主要职能，构成企业的基本“骨架”。而企业通过职能交叉型工作流程生产产品或提供服务，这种职能交叉型流程就形成了企业的“经络”。流程经由从事不同工作的个人执行和管理，这些个人都被安排在相应的岗位上，岗位职责体系构成了企业机体的“肌肉组织”。因此，流程构成了企业绩效改进的核心，它连接着企业和岗位个人。精益制造管理也就是企业、流程、个人的目标、职责和绩效的分解与集成。

组织层次，包括组织目标、组织设计、组织管理。组织层次的目标是企业战略的组成部分。三层次及其它所有职责与绩效均建立在组织目标导向的基础上。组织的结构设计所包含的不仅仅是组织界限的界定以及报告关系的建立，结构包含了更重要的工作如何进行以及是否有意义的问题。

设置了合适目标和结构的组织系统要有效运作，需要进行组织管理。组织管理包括目标管理、绩效管理、资源管理和界面管理。创建职能性子目标以支持组织整体目标的实现。不能建立目标体系以反映某项职能对整个组织的期望贡献，就会发生“竖井”现象。定期获得客户反馈，通过目标体系设定的衡量标准跟踪绩效实际状况并对相关子系统反馈绩效信息。绩效水平脱离目标时采取正确的纠偏行动并重新设定目标体系以确保组织对内外部状况的适应性。平衡人员、设备和预算在系统间的分配。资源分配应确保组织各项职能均能达到预定目标，实现组织整体期望绩效目标。确保职能之间的“空白地带”等到管理。管理者负责解决职能之间的冲突问题，并提供基本的设施和条件来加强写作以确保高效的内部客户－供应商关系。

流程层次来看，流程目标由客户需求驱动。直接与外部客户接触的流程目标应受到组织目标及其它客户需求驱动；内部流程目标应受到内部客户需求驱动。一旦拥有流程目标，就需要对流程进行结构化设计，以有效地实现各项目标。流程应具有逻辑性，体现的是实现目标所要经过的路径。

如果不对一个有逻辑结构的流程进行管理，流程本身就会是无效的。通过流程目标管理为每一关键的流程步骤建立子目标。这些目标应推动职能目标的实现。有规律地获取客户对流程产生的反馈，根据目标设定的范围跟踪流程绩效。反馈绩效信息，识别并更正流程错误，重新设定流程目标以反映当前的客户需求和组织内部的约束条件。为每一流程步骤提供人员、设备和以及为达到既定目标和实现对整个流程目标贡献度所进行的预算等方面的支持。管理流程步骤之间特别是那些跨职能部分的 “空白地带”。与组织层次中最大的改进机遇在于不同职能之间类似，最大的流程改进机遇通常也出现在流程的不同步骤之间。

在岗位层次，首先要建立岗位的工作目标，其目的在于实现流程的功能。工作的产出与目标应当与关键业务流程的需求之间建立联系，并明确其对关键业务流程的贡献。为了实现岗位目标需要进行岗位设计，从而使工作目标的贡献最大。通过从组织、流程和工作目标的角度深入分析各项业务，对工作的界限和责任进行结构化描述，以确保工作目标的实现。

岗位管理事实上就是对人的管理。可以定义为人力资源绩效管理系统。具体的管理内容包括：员工是否理解他们的期望产出以及他们应该达到的工作标准；员工是否拥有充分的资源、明确的信号和优先权以及合理的工作职责；员工是否因为实现既定目标而得到奖励；员工是否知道他们已经实现（或尚未实现）目标。员工是否拥有必要的技能和知识来实现目标。在上述5个方面都明确的组织里，员工是否有体力、智力和情绪方面的能力以实现目标。