企业中业务人员、生产人员可考察其“业绩”，对考核指标可以进行量化考核。然而企业中一些非业务、生产部门，比如机关职能部门，甚至业务部门中的有些非业务人员，他们属于行政管理部门和人员，他们的“业绩”如何考核？行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接，不能用经济效益指标量化。对于很多企业来说，对行政职能部门的考核都是比较困难的。

任何现代企业都有管理制度，也都有绩效考核，只是方法和形式的不同，或是说开展的这种考核深度和广度不同而已。我们的企业如何在行政职能部门中开展绩效考核，避免流于形式，以下是我的几点思考。

现代企业集团管理形式有两种基本方法，一种是以集团总部为管理核心的“集权制”，一种是以各公司为管理核心的“分权制”。我们集团根据企业经营管理的实际情况，将这两种管理模式加以融合，在“人、财、物”三个方面实行“集权制”，在生产经营管理方面实行的是“分权制”。这是一种符合我们集团自身特点和符合我们集团所处的社会环境的具有创造发展的管理模式。这种管理模式的好处是既可以极大地调动各公司的积极性，又可以在国家法律的框架下从根本上把握集团发展的方向。就集团管理的上述特点来说，我个人认为可以对行政职能部门的绩效考核使用“制度加表格”的办法。“制度”就是考核内容，在考核内容上使用工作分析的方法；“表格”就是考核方法，在考核方法上使用一套设计完整的综合考核表格。将复杂的问题简单化，将简单的问题表格化是符合我们集团实际需要的。

一、考核内容的确定

考核内容分为业绩考核和素质考核。

在对企业管理人员的素质考核中，有三个层次的要求：基本要求是：廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属等素质的考察；主要要求是：侧重考察管理人员的管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考察，其核心是协调能力；对管理者的最高要求是：能否通过自己的创新能力对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大的贡献，也就是要体现公司的价值导向。由于素质考核是一项长期的、主观的，因人而异的考核项目，在这里就不赘述了。

“业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位的上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况，其中有些业绩是无法用经济指标来衡量。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的业绩呢？从实践来看，通过工作分析来制订一个切实可行的考核内容是可以解决这个问题的。

工作分析就是：

1、员工应该做什么；

2、什么时候开始做这项工作，什么时候完成这项工作；

3、工作应该做到什么程度，就是工作该做多好；

4、完成这项工作需要哪些辅助工作。

在完成上述工作分析之后，就可以把工作任务分解成两大类，一类是可以进行量化的或是有具体指标的或是有时间要求的；一类是无法用具体指标或时间进度来要求的。对于第一类，我们只要按照工作分析的结果进行制度化约束就可以了。对于后一类，则需要视具体情况确定要求，但这类考核内容不易超过总考核内容的25％。

对行政职能部门的考核还有一项很重要的内容就是办公经费的控制。

制订考核制度时，应注意的几个问题：

1、业绩考核是以一定质量要求下的“工作量”和进度量为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字加以衡量的东西。这里的要素有三：一定质量要求下、工作量、工作进度。

2、工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的内涵，而且又是相互联系的内在统一体。工作态度、工作能力决定工作业绩，工作业绩决定报酬和奖励，报酬和奖励又影响工作态度。所以在考核工作业绩时又不能不考虑工作态度、工作能力。

3、在制订考核内容时应满足以下的基本条件：

工作质量、工作数量、工作按时完成、工作差错率、工作成本费用、团队配合

4、对于可以使用经济指标来考核的项目一定要明确经济指标内容，比如办公经费等，切不可使用含混的文字表述。

二、考核方法的确定

现代企业的绩效考核模式有很多种，针对不同的企业，很难评判哪种考核模式的优劣。就我们集团现状而言，我认为使用较为简单的综合考核法是比较适宜的。

在确定绩效考核内容之后，将考核指标分解，根据服务的对象不同，将考核内容分三个层次进行归类。比如：将人力资源部的考核指标进行分解归类，其属于对主管领导负责的考核指标归为一类；与横向部门配合的考核指标归为一类；为生产部门服务的考核指标归为一类。将分解归类的考核指标按照上、平、下的方式制作“绩效考核表”，由相对应的服务对象按月进行考核。最后由负责绩效考核的部门进行汇总，并严格按照绩效考核方案进行奖惩。

这种综合考核法，工作量小，操作简单易行，且考核全面客观，是较为实用的考核方法。这种考核方法的缺点是，考核结果不是建立在大量的考核数据，且对数据进行分析的基础上的产生的，参与考核的人员的主观意识在考核结果中会有体现。

对行政职能部门的绩效考核应该是短线考核项目，当月事当月毕。一般管理人员每个月的工作情况时过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统考核，在很大程度上取决于参与考核的人员在年终时的主观印象。所以当月工作当月进行考核，当月即按考核方案兑现，尽可能避免拖延时间过长，也要尽可能避免人为因素影响考核结果。

最后要指出的是，短线的绩效考核，特别是业绩考核应与工资、奖金挂钩，和利益分配挂钩，在考核中应注意只罚不奖的现象。对行政管理人员的绩效考核不仅要与经济收入挂钩，考核结果也应作为员工改进工作的意见，对员工提高工作质量，提高工作效率起到指导作用。而长线的绩效考核，特别是素质考核主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有相关人员的业绩，而且要以素质考核为依据，正如军队中不以战功为选拔将领的唯一依据，业务员不因其业绩好就能当经理一样。在同样职位上，广义的绩效考核应是决定分配、人员任用的唯一标准。

以上是我对绩效考核的一点思考。绩效考核的方法、模式很多，但我认为最实用的就是最好的。文中不妥之处欢迎商榷。