电建分公司自2007年在全公司开展“三项绩效考核”工作以来，通过对“三项绩效考核”办法、操作程序、考核细则的不断修订完善，使“三项绩效考核”更加 切合实际、指标量化更加科学合理，考核操作更加民主公开。实施“三项绩效考核”工作以来，为调动员工的工作积极性和创造性，为提高公司效益，为保障企业健 康持续发展，起到了有力的促进和保障作用。
电建分公司绩效考核分为员工绩效考核、部门绩效考核、项目部考核三个部分。
      一、不断加强员工绩效考核
      目前，电建分公司正式职工141人，女职工31人，平均年龄已达44岁。聘用员工204人，其中聘用大中专生84人，农合工120人。总人数达345人。 管理人员70余人，含班组长和部门专责。为充分调动公司员工的工作积极性和劳动热情，鼓励员工刻苦钻研技术、敬业爱岗，通过对员工工作成绩、工作能力的定 期考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过员工绩效考核评价可促使员 工有意识地改进工作，以保证公司实现经营目标和持续发展的目的。
      1 、建立和不断完善考核办法
      2007年制订了“电建分公司员工考核办法”，并在实际操作过程中逐渐得到完善。考核办法规定通过对员工进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与员工的 薪酬待遇、岗位调整、培训及休假等挂钩，建立能上能下的用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发管理与合理使用，建立高 素质、精干、高效的员工队伍。《办法》中还规定了考核原则，即依据岗位职责和任职资格、实事求是、全面考核评估员工,并以实际业绩为主。考核坚持公平、合 理的原则、在考评内容、考评办法和考评标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估；考核坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合的原则。
      考核计算：理论知识占30%，主管领导评议或直属员工评分占20%，实际技能考核占50%。三项计算总成绩，以百分制统计。考核等级分为优秀、良好、称 职、基本称职、不称职五档。连续3年年度考核为优秀的，给予奖励；年度考核不称职或连续两年基本称职的，则转为待岗或进入内部劳务市场。
      2、科学量化考核内容、务求切和实际
      根据员工工种、职责、工作性质，对员工考核内容分为三种。一是对普通员工、含服务岗位人员、一般管理人员、考核内容划分为12项44条，主要内容有“工作业绩、工作主动性、工作效率、劳动纪律”等。
二 是对项目经理，主要专责人员的考核内容划分为19项63条。主要内容有“管理能力、三标一体相关指标、主要业绩，成本意识”等。三是对车辆驾驶人员的考核 内容划分为19项76条，主要内容有“车辆状况、行车标准、车容车貌、行车安全等。考核内容以表格的形式，按评分标准、标准分值考核打分。
      3、严格考核程序
      公司设立绩效考核领导小组，由公司领导、各部门负责人组成，由工程部牵头负责考核的日常工作。员工理论考试每年二季度进行，实际技能考核根据工作情况进 行，一般每年12月底之前完成年度考核。考核由班组具体组织实施，全员参与，自下而上考核测评，并公布考核结果。施工一线员工日常绩效考核主要在现场进 行，按照项目部考核施工人员的程序进行。实施员工考核工作三年来，累计有15名员工被考核为基本称职、不称职。其中09年度有一名员工考核为不称职，待岗 三个月，对考核为基本称职的员工，进行了通报批评和罚款处理。 通过员工绩效考核、激励了公司全体员工努力工作、遵章守纪，刻苦钻研业务技术、团结协作、尽职尽责的工作精神，并已逐渐形成了积极向上敬业爱岗的良好氛 围。
      二、加强部门绩效考核、发挥团队协作精神
      目前，电建分公司设置有经营部、工程部、财务部、行政办、汽车队、线路工区、变电工区、物资部共8个部门。部门绩效考核的范围是部门及各部门负责人。由行 政办牵头组织，公司考核领导小组、各部门负责人、职工代表组成测评会。各部门负责人按照当年“本部门完成的主要工作量情况，主要指标完成情况，专业管理年 所做的工作，以及当年在工作中存在的问题和不足”等内容进行述职汇报。
      参加测评人员根据各部门负责人的述职汇报，结合全年实际工作业绩和部门及部门负责人的日常工作表现，按考核项目逐项打分。公司考核领导小组打分占总成绩的 30%，其余测评人员打分占总成绩的70%，通过加权平均得到最终成绩。部门负责人主要考核项目有“工作能力、工作业绩、工作纪律、成本控制、团结协作、 工作效率”等。
      部门考核分为一类91-100分、二类91-90分、三类80分以下。部门负责人考核分为“优秀、称职、基本称职、不合格”。考核结果分为三等，按等级与本部门年度奖金挂钩。
      三、不断规范工程项目绩效考核、突出加强工程“安全、工期、质量、成本”管理
      09年度，电建分公司共计完成330KV送变电工程8项、110KV送变电工程8项、风电工程1项。完成建安产值2.2亿元。为保障工程施工任务的顺利完 成，并突出经营效益最大化的管理理念。近几年来，经摸索探讨逐渐形成了一套“工程建设项目管理绩效考核办法”，并在不断修订和完善之中。
      1、不断完善工程项目管理绩效考核办法
      考核原则：体现以项目为核心的管理理念，以提高公司工程项目施工管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化、落实和促进施工工程工期、质量、工程造价、 安全文明施工等各项控制目标的实现，提高工程效益为目的。考核依据：国家相关法律、法规及行业有关标准、三标一体、标杆施工项目部管理标准、分公司制定的 《施工项目管理规定》、项目部施工承包任务书。考核内容：安全、文明施工管理、质量管理、工期进度控制、经营任务完成情况，项目规范化管理及组织协调工作 （含技术资料管理），以及分公司经营部、工程部、财务部、物资部按照各自管理职能，对项目部制定的考核细则和指标。考核的组织与实施：分公司成立项目部考 评小组、经理任组长、主管副经理任副组长、考核组成员由经营部、工程部、物资部、财务部、工区等有关人员组成。由经营部牵头负责对项目部考核工作的具体组 织和实施，并编制《考评报告》。
      2、严格考核程序
      以工程经常性检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方法对各项目部进行考核评定。工程经常性检查：是由公司每月组织各管理部门对各项目部 进行例行检查，并作好检查记录，保证工程处于受控状态。工程阶段性考核：从工程进度、工程质量、项目技术管理和运用，工程成本控制、环境保护、文明施工等 内容，对项目部进行全面检查和考核，考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制。大型工程不少于2次，一般工程进行一次。工程总体评定：工程竣工后公 司将组织有关人员对工程进行总体评定，主要以竣工验收时业主、管理等单位的质量评价为依据，同时结合日常检查和考评记录，根据该工程进度控制目标、工程质 量控制目标、安全、文明施工管理、合同管理和成本控制、技术资料管理五个方面对项目部进行总体评定。考核采用综合考评和单项考评相结合的综合评分制，评定 结果为优良、合格、不合格三个等级。
      3、考核做到奖罚分明
      奖励：工程项目按期、保质保量、安全完成；在保证安全和质量的前提下较计划工期提前完成；工程质量优良对后续工程承揽作出了贡献的；业主对工程项目提出表 扬的等。对于评定结果为合格以上的项目部全额兑现承包费用，评定为优秀给予一次性奖励，并授予优秀项目经理称号。处罚：延误工期，因管理原因造成经济损 失，对公司造成不利影响的，出现安全质量问题的，费用超出成本控制范围的等，则进行相应处罚。
      4、09年度工程项目管理绩效考核情况
      09年度经工程项目考评小组综合考评，330KV多合—临洮送电线路工程项目部、110KV大同变电站电气安装及调试工程项目部、岷县330KV变电站建 筑工程项目部被评为优秀项目部。并分别给予了奖励。 其中“330KV 多合—临洮送电工程项目部”被省电力公司评为标杆项目部。 开展“三项绩效考核”工作以来，在很大程度上促进和提高了三支队伍建设，保证了工程施工任务的顺利完成，保证了安全生产、截止目前安全生产1800余天， 为保障企业各项任务的顺利完成和企业可持续发展起到了积极的推动作用。我们在 “三项绩效考核”工作中还有很多不足之处，如项目部的汽车台班核算，青赔等 还不够细化，工程施工成本控制需进一步完善，各专业管理还比较粗放。对员工的考核还缺乏量化、没有真正做到常态化管理等。下一步，我们将根据上级关于绩效 考核的新办法出台，不断加强电建分公司的“三项绩效考核”，为保障企业健康快速发展而不懈努力工作。